Reibung und Verluste

Projek­te ver­än­dern den Sta­tus quo im Unter­neh­men und füh­ren damit unwei­ger­lich zu Rei­bung. Ins­be­son­de­re natür­lich im Pro­jekt selbst, das aus den ver­schie­de­nen betrof­fe­nen Par­tei­en besteht und einen Aus­gleich zwi­schen ihnen her­stel­len muss, wenn es erfolg­reich sein will. Solan­ge die­se Rei­bung der gemein­sa­men Gestal­tung der best­mög­li­chen Lösung dient, ist sie gewünscht und wich­tig. Lei­der ist das nicht immer so. Die Kunst ist es, not­wen­di­ge Rei­bung her­zu­stel­len und zuzu­las­sen und die­se gleich­zei­tig von destruk­ti­vem Kräf­te­mes­sen auf dem Spiel­feld des Pro­jekts zu unterscheiden.

In Pro­jek­ten wird die Arbeits­wei­se im Unter­neh­men ver­än­dert. Span­nend und zugleich kon­flikt­reich wird es immer dann, wenn es nicht nur um loka­le Opti­mie­run­gen in einem Unter­neh­mens­be­reich geht, son­dern die Ver­än­de­rung ver­schie­de­ne Berei­che betrifft. Falls dann noch Auf­wand und Nut­zen zwi­schen den betrof­fe­nen Berei­chen ungleich ver­teilt sind, also ein Bereich den Groß­teil des Auf­wands hat, aber ein ande­rer den Groß­teil des Nut­zens, ist Rei­bung vor­pro­gram­miert. Und das ist gut so. Jeden­falls solan­ge die­se Rei­bung der Fin­dung einer für das gan­ze Unter­neh­men bes­se­ren Lösung dient und nicht der Bewah­rung loka­ler Optima.

Im Sin­ne einer sol­chen Ver­bes­se­rung für das gan­ze Unter­neh­men, ist es sehr oft nötig, die Arbeits­wei­se im einen Bereich auf­wän­di­ger zu machen, um dadurch in ande­ren Berei­chen eine über die­sen Mehr­auf­wand deut­lich hin­aus­ge­hen­de Arbeits­er­leich­te­rung zu erzie­len. Sol­che Ver­än­de­run­gen füh­ren auto­ma­tisch zu Ängs­ten auf allen betrof­fe­nen Sei­ten: Mehr­ar­beit ohne aus­rei­chen­de Stel­len einer­seits und Weg­fall von Arbeits­plät­zen ande­rer­seits. Nicht immer fällt es dabei allen Betei­lig­ten leicht, das glo­ba­le Opti­mum im Auge zu behalten.

Star­ke Lini­en­or­ga­ni­sa­tio­nen tra­gen ihre Inter­es­sen immer ins Pro­jekt. Das ist so gewünscht und sinn­voll. Jeden­falls solan­ge die­se Inter­es­sen kon­struk­tiv im Sin­ne einer für das Unter­neh­men opti­ma­len Gesamt­lö­sung ver­tre­ten wer­den. Nicht immer ist das der Fall und es kommt zu destruk­ti­ven Macht­spie­len und Blo­cka­de­hal­tung. Die­ser Pro­zess beginnt schon bei der Aus­ge­stal­tung der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on (jedem sein Käst­chen) und der Beset­zung der Rol­len (ger­ne mehr­fach) und zieht sich dann durch die gesam­te Pro­jekt­ar­beit. Je stär­ker und grö­ßer die Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on, des­to mehr ist hier die Füh­rungs­fä­hig­keit des Pro­jekt­lei­ters gefragt. An ihm liegt es letz­lich die unter­schied­li­chen und teil­wei­se kon­trä­ren Frak­tio­nen, deren ange­mes­se­ne Betei­li­gung am Pro­jekt gewünsch­te Rei­bung ist, kon­struk­tiv in Rich­tung eines sinn­vol­len Gan­zen zu führen.

Rei­bung ist also gewünscht und nicht jeder Kon­flikt ein Pro­blem. Zu viel Har­mo­nie und Einig­keit kann im Gegen­teil ein Zei­chen sein, dass ein Vor­ha­ben noch nicht rich­tig ver­stan­den wur­de oder noch nicht alle Betrof­fe­nen aus­rei­chend betei­ligt sind. Es erfor­dert Erfah­rung und Acht­sam­keit, destruk­ti­ve Macht­spie­le von kon­struk­ti­ver Rei­bung zu unter­schei­den, denn aus­ge­tra­gen wird immer alles auf der Sach­ebe­ne. Und es erfor­dert diplo­ma­ti­sches Geschick und Durch­set­zungs­fä­hig­keit, ers­te­re zu unter­bin­den oder ein­zu­däm­men und letz­te­re zuzu­las­sen und zu fördern.

If we are all in agree­ment on the decisi­on – then I pro­po­se we post­po­ne fur­ther dis­cus­sion of this mat­ter until our next mee­ting to give our­sel­ves time to deve­lop dis­agree­ment and perhaps gain some under­stan­ding of what the decisi­on is all about.
Alfred P. Sloan

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