Reibung und Verluste

Projek­te ver­än­dern den Sta­tus quo im Unter­neh­men und füh­ren damit unwei­ger­lich zu Rei­bung. Ins­be­son­de­re natür­lich im Pro­jekt selbst, das aus den ver­schie­de­nen betrof­fe­nen Par­tei­en besteht und einen Aus­gleich zwi­schen ihnen her­stel­len muss, wenn es erfolg­reich sein will. Solan­ge die­se Rei­bung der gemein­sa­men Gestal­tung der best­mög­li­chen Lösung dient, ist sie gewünscht und wich­tig. Lei­der ist das nicht immer so. Die Kunst ist es, not­wen­di­ge Rei­bung her­zu­stel­len und zuzu­las­sen und die­se gleich­zei­tig von destruk­ti­vem Kräf­te­mes­sen auf dem Spiel­feld des Pro­jekts zu unterscheiden.

In Pro­jek­ten wird die Arbeits­wei­se im Unter­neh­men ver­än­dert. Span­nend und zugleich kon­flikt­reich wird es immer dann, wenn es nicht nur um loka­le Opti­mie­run­gen in einem Unter­neh­mens­be­reich geht, son­dern die Ver­än­de­rung ver­schie­de­ne Berei­che betrifft. Falls dann noch Auf­wand und Nut­zen zwi­schen den betrof­fe­nen Berei­chen ungleich ver­teilt sind, also ein Bereich den Groß­teil des Auf­wands hat, aber ein ande­rer den Groß­teil des Nut­zens, ist Rei­bung vor­pro­gram­miert. Und das ist gut so. Jeden­falls solan­ge die­se Rei­bung der Fin­dung einer für das gan­ze Unter­neh­men bes­se­ren Lösung dient und nicht der Bewah­rung loka­ler Optima.

Im Sin­ne einer sol­chen Ver­bes­se­rung für das gan­ze Unter­neh­men, ist es sehr oft nötig, die Arbeits­wei­se im einen Bereich auf­wän­di­ger zu machen, um dadurch in ande­ren Berei­chen eine über die­sen Mehr­auf­wand deut­lich hin­aus­ge­hen­de Arbeits­er­leich­te­rung zu erzie­len. Sol­che Ver­än­de­run­gen füh­ren auto­ma­tisch zu Ängs­ten auf allen betrof­fe­nen Sei­ten: Mehr­ar­beit ohne aus­rei­chen­de Stel­len einer­seits und Weg­fall von Arbeits­plät­zen ande­rer­seits. Nicht immer fällt es dabei allen Betei­lig­ten leicht, das glo­ba­le Opti­mum im Auge zu behalten.

Star­ke Lini­en­or­ga­ni­sa­tio­nen tra­gen ihre Inter­es­sen immer ins Pro­jekt. Das ist so gewünscht und sinn­voll. Jeden­falls solan­ge die­se Inter­es­sen kon­struk­tiv im Sin­ne einer für das Unter­neh­men opti­ma­len Gesamt­lö­sung ver­tre­ten wer­den. Nicht immer ist das der Fall und es kommt zu destruk­ti­ven Macht­spie­len und Blo­cka­de­hal­tung. Die­ser Pro­zess beginnt schon bei der Aus­ge­stal­tung der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on (jedem sein Käst­chen) und der Beset­zung der Rol­len (ger­ne mehr­fach) und zieht sich dann durch die gesam­te Pro­jekt­ar­beit. Je stär­ker und grö­ßer die Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on, des­to mehr ist hier die Füh­rungs­fä­hig­keit des Pro­jekt­lei­ters gefragt. An ihm liegt es letz­lich die unter­schied­li­chen und teil­wei­se kon­trä­ren Frak­tio­nen, deren ange­mes­se­ne Betei­li­gung am Pro­jekt gewünsch­te Rei­bung ist, kon­struk­tiv in Rich­tung eines sinn­vol­len Gan­zen zu führen.

Rei­bung ist also gewünscht und nicht jeder Kon­flikt ein Pro­blem. Zu viel Har­mo­nie und Einig­keit kann im Gegen­teil ein Zei­chen sein, dass ein Vor­ha­ben noch nicht rich­tig ver­stan­den wur­de oder noch nicht alle Betrof­fe­nen aus­rei­chend betei­ligt sind. Es erfor­dert Erfah­rung und Acht­sam­keit, destruk­ti­ve Macht­spie­le von kon­struk­ti­ver Rei­bung zu unter­schei­den, denn aus­ge­tra­gen wird immer alles auf der Sach­ebe­ne. Und es erfor­dert diplo­ma­ti­sches Geschick und Durch­set­zungs­fä­hig­keit, ers­te­re zu unter­bin­den oder ein­zu­däm­men und letz­te­re zuzu­las­sen und zu fördern.

If we are all in agree­ment on the decisi­on – then I pro­po­se we post­po­ne fur­ther dis­cus­sion of this mat­ter until our next mee­ting to give our­sel­ves time to deve­lop dis­agree­ment and perhaps gain some under­stan­ding of what the decisi­on is all about.
Alfred P. Sloan

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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