Drei fatale Begründungen für agiles Vorgehen

Es gibt vie­le sehr gute Grün­de, sich für ein agi­les Vor­ge­hen im Pro­jekt zu ent­schei­den. Zum Bei­spiel weil man an die Krea­ti­vi­tät, Moti­va­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung der Mit­ar­bei­ter glaubt. Und weil man der fes­ten Über­zeu­gung ist, dass eine Orga­ni­sa­ti­ons­form und ein Vor­ge­hen, das auf die­se Prin­zi­pi­en setzt, für das Fin­den inno­va­ti­ver Lösun­gen in kom­ple­xen Situa­tio­nen über­le­gen ist. Oder weil man nicht exakt das Ziel und den Umfang des Pro­jekts kennt, weil man Neu­land betritt. Neben die­sen und vie­len wei­te­ren guten Grün­den für ein agi­les Vor­ge­hen, gibt es aber auch eini­ge sehr fata­le Begrün­dun­gen, die auf grund­sätz­li­che Miss­ver­ständ­nis­se zurück­ge­hen und das Vor­ha­ben von Anfang an in Fra­ge stellen.

Andere machen es doch auch!

Agi­le is like teen sex: Ever­yo­ne wants to do it, many say they’­re doing it, only some actual­ly are, and very few are doing it right.

Alle ken­nen die Geschich­ten erfolg­rei­cher agi­ler Pro­jek­te. Nicht alle haben sich genau so zuge­tra­gen. Man­ches ver­klärt sich in der Rück­schau und man­ches wird bewusst zu Wer­be­zwe­cken über­höht. In vie­len Fäl­len engt sich der Blick des nei­disch auf sol­che Erfolgs­ge­schich­ten bli­cken­den Ent­schei­ders auf die agi­len Metho­den als sol­che. Aus­ge­blen­det wird dabei ger­ne das Umfeld der Pro­jekts und ins­be­son­de­re die Kul­tur und die Wer­te der Unter­neh­men, die die­se Pro­jek­te erfolg­reich agil durch­ge­führt haben. Über­trägt man nun ein­fach ein erfolg­rei­che Metho­de wie Scrum, die ja auch noch so ver­füh­re­risch ein­fach daher­kommt, in ein Umfeld das nicht die not­wen­di­gen Vor­aus­set­zung dafür auf­weist, muss die­ser Ver­such zwangs­läu­fig scheitern.

Bei­spiels­wei­se setzt agi­les Vor­ge­hen unbe­dingt eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit aller Betei­lig­ten auf Augen­hö­he vor­aus. Nicht umsonst heißt es im Agi­len Mani­fest „Cus­to­mer col­la­bo­ra­ti­on over con­tract nego­tia­ti­on.“ Wenn aber schon Fach­ab­tei­lung und IT-Abtei­lung im glei­chen Unter­neh­men sich nicht ganz grün sind und Lie­fe­ran­ten grund­sätz­lich nur für Gewer­ke zum Fest­preis even­tu­ell mit ent­spre­chen­den Ver­trags­stra­fen ver­se­hen ein­ge­kauft wer­den, wird es mit Ver­trau­en und Augen­hö­he eher schwierig.

Wir fangen einfach schon Mal an!

Wir gehen agil vor!“ ist das neue „Fangt ein­fach schon Mal an!“
via @marcusraitner auf Twit­ter

Ein weit ver­brei­te­ter Irr­glau­be besagt, dass man agil vor­ge­hend weni­ger genau über Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se nach­den­ken muss. Das Gegen­teil ist tat­säch­lich der Fall: Es wird sehr viel mehr über Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se gespro­chen. Näm­lich so lan­ge bis das Team es ver­stan­den hat und rich­tig umset­zen kann. Und das ist auch gut so. Wer also glaubt, ohne die nöti­gen Kapa­zi­tä­ten für die­se Klä­run­gen ein­fach Mal los­le­gen zu kön­nen, wird schnell ste­cken blei­ben, weil das Team ohne fach­li­che Klä­run­gen durch einen star­ken Pro­duct Owner nicht arbei­ten kann.

Wer nicht genau weiß, wohin er will, der darf sich nicht wun­dern, wenn er ganz woan­ders ankommt.
Mark Twa­in

Tat­säch­lich geschieht die Dis­kus­si­on der Anfor­de­run­gen spä­ter als im gewohn­ten Was­ser­fall­mo­dell und daher rührt dann auch der fal­sche Ein­druck, dass man mit weni­ger oder weni­ger genau­er Spe­zi­fi­ka­ti­on aus­kom­men kön­ne. Ver­stärkt wird der Ein­druck noch dadurch, dass tat­säch­lich in der Regel weni­ger nie­der­ge­schrie­be­ne Spe­zi­fi­ka­ti­on vor der eigent­li­chen Soft­ware­er­stel­lung exis­tiert. Schließ­lich geht es nicht dar­um, Papier zu bedru­cken, son­dern Soft­ware zu pro­du­zie­ren, wel­che die Pro­zes­se opti­mal unter­stützt: „Working Soft­ware over com­pre­hen­si­ve docu­men­ta­ti­on.“ heißt es dazu im Agi­len Manifest.

Wir müssen verlorene Zeit aufholen!

Man ver­liert die meis­te Zeit damit, dass man Zeit gewin­nen will.
John Stein­beck

Das weit­aus am meis­ten ver­be­rei­te­te Miss­ver­ständ­nis ist es aber, mit agi­ler Vor­ge­hens­wei­se Zeit auf­ho­len zu wol­len. Agil heißt nicht schnell, son­dern meint wen­dig. Es geht dar­um, die Rich­tung mög­lichst leicht und effi­zi­ent ändern zu kön­nen. „Respon­ding to chan­ge over fol­lo­wing a plan.“ heißt es dazu im Agi­len Mani­fest.

Natür­lich lie­fert eine agi­le Vor­ge­hens­wei­se schnel­ler ers­te Zwi­schen­er­geb­nis­se, um schnell Rück­mel­dung zu erhal­ten und die Rich­tung ent­spre­chend kor­ri­gie­ren zu kön­nen. Wenn es aber dar­um geht, ein fest vor­ge­ge­be­nes Ziel, einen kla­ren Umfang, mög­lichst schnell zu errei­chen, kann man das auch agil tun, wird auf die gesam­te Lauf­zeit betrach­tet aber eher nicht schnel­ler sein.

Fazit

Ich bin der letz­te der nicht ger­ne agil vor­geht, aber eben nur wenn es zum Pro­jekt und zum Umfeld passt. Daher fra­ge ich immer nach, war­um eine agi­le Vor­ge­hens­wei­se gewählt wur­de oder wer­den soll. Will man Zeit auf­ho­len, ohne Ver­zö­ge­rung ein­fach los­le­gen oder es ande­ren gleich tun, ist höchs­te Vor­sicht gebo­ten. Kei­nes­falls soll­te man sich als Pro­jekt­lei­ter ein agi­les Vor­ge­hen unter sol­chen Bedin­gun­gen dik­tie­ren las­sen, son­dern viel­mehr Auf­klä­rungs­ar­beit leis­ten und gemein­sam mit Auf­trag­ge­ber und Ent­schei­dern ein pas­sen­des Vor­ge­hen fin­den und ein güns­ti­ge­res Umfeld schaffen.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

6 Kommentare

Ja, ich den­ke auch, dass der Ein­satz agi­ler Metho­den mit zahl­rei­chen Erwar­tun­gen ver­bun­den ist. Und dass oft geglaubt wird, dass durch den Ein­satz der rich­ti­gen Metho­de auto­ma­tisch das Pro­blem gelöst wird.

Aber wie Sie ja zei­gen ist das Gan­ze mit Erwar­tun­gen und einer damit ein­her­ge­hen­den inne­ren Hal­tung ver­bun­den: Alles mög­lichst effi­zi­ent und schnell erfolg­reich durchzuführen.

Und dabei offen­sicht­lich zu ver­ges­sen, dass man in einem Team arbei­tet und alle nur dann dabei sind, wenn sie auch ver­stan­den haben wor­um es eigent­lich geht. Und die­ses Ver­ständ­nis her­zu­stel­len kos­tet eben Zeit.

Mit wel­cher Metho­de auch immer.

Herz­li­che Grü­ße und eine schö­ne Arbeitswoche
Mar­ti­na Baehr

Hal­lo Marcus,

Ich glau­be, dass die­sel­ben 3 Argu­men­te sehr wohl genutzt wer­den kön­nen, um doch end­lich mal aus der Sack­gas­se des ewig glei­chen Schei­terns raus zu kommen:

.) ande­re tun’s doch auch:
Klas­si­ker ist, dass eine Füh­rungs­kraft in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen damit erfolg­reich war und nun tat­säch­lich etwas mit neu­en Ansät­zen bes­se­re Pro­duk­te, Ser­vices etc lie­fern will. Sehr häu­fig fin­det man daher in vie­len Unter­neh­men die Argu­men­ta­ti­on vor: „Agil, ja aber …“. Ein erfah­re­nes und über­leg­tes Vor­ge­hen macht genau das mög­lich, was tat­säch­lich woan­ders bereits funk­tio­niert. Per­fek­te Vor­aus­set­zun­gen zu ersin­nen ist wenig hilf­reich (und auch bei Erfolgs­ge­schich­ten sel­ten der Fall gewe­sen). Es benö­tigt aber umschau­en­de Herangehensweisen.

.) Wir fan­gen ein­fach schon mal an
Spitz for­mu­liert, aber gar nicht so ver­kehrt. Eine zeit­lich begrenz­te ers­te Ite­ra­ti­on, die nöti­gen Rah­men­be­din­gun­gen, Klä­run­gen, detail­lier­ten Fest­le­gun­gen – und dann mög­lichst rasch ein fokus­sier­tes, hypo­the­sen- und lern­ori­en­tier­tes Zusam­men­ar­bei­ten auf Grund­la­ge viel­fäl­ti­ger Feed­back­schlei­fen ist der Kern des Erfolgs. Anfor­de­run­gen und Pro­zes­se in Vor­fel­dern mög­lichst genau ver­ste­hen zu wol­len, ist meist mit / ohne Agil ein Pro­blem. Immer ziel­füh­rend und kriegs­ent­schei­dend ist Klar­heit über das War­um, über das Wer, für Wen, ohne sich in detail­lier­ten Pro­zes­sen und Anfor­de­run­gen zu ver­lie­ren. Ja, gespro­chen, ana­ly­siert und doku­men­tiert wird „genau so viel wie es braucht“. Das bedeu­tet aber auch, dass Teams nicht unbe­dingt Zeit ver­geu­den, um sehr gut zu ver­ste­hen, was gar kei­nen effek­ti­ven Sinn ergibt. Ver­ste­hen über das Wir­ken von Deli­ver­a­bles ist Teil des Rea­li­sie­rungs­pro­zes­ses, gepaart mit akti­vem Nut­zen von Feed­back­schlei­fen. Schlüs­sel ist jedoch, ver­ste­hen des Umfelds, des Zwecks, der Annah­men, der Vali­dier­bar­keit, der Mög­lich­kei­ten zur Zusam­men­ar­beit. Wir spre­chen daher von einer völ­lig ande­ren Her­an­ge­hens­wei­se, die sich nicht bloß dar­über dif­fe­ren­ziert, wann wie­viel spe­zi­fi­ziert wird.

.) Ver­lo­re­ne Zeit aufholen
Why not? Natür­lich nicht, indem schnel­ler gear­bei­tet oder der­sel­be Umfang (womög­lich wie­der fix … und ohne genau zu wis­sen, warum).

Du siehst schon, der kon­ser­va­ti­ve Agil-Zugang, in sei­ner Konsequenz:
– „geht doch bei uns nicht so wie bei denen“
– „agil ja, aber erst genau spezifizieren“
– „schnel­ler geht halt nicht“

… ist trotz guter Anre­gung Dei­ner 3 Kern­fra­gen nicht unbe­dingt über den Tel­ler­rand gedacht ;) Ohne ein Hasar­die­ren anre­gen zu wol­len, ist aber genau die­ses „Frei­den­ken neu­er Optio­nen“ die grund­sätz­li­che Basis, um am Ende nicht bloß sagen zu müs­sen: tja, wir machen Agil, wir machen’s ver­nünf­tig, fühlt sich gut an, haben wir eigent­lich ja immer schon so gemacht, hat auch kei­ne nen­nens­wer­ten Ver­bes­se­run­gen gebracht ;)

lg, Mike

Vie­len Dank für Dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar, lie­ber Mike! Dar­aus spricht natür­lich Dei­ne gro­ße Erfah­rung. Wir sind uns abso­lut einig, dass jedes mei­ner drei Argu­men­te auch einen guten Kern hat, den Du super schön her­aus­ge­ar­bei­tet hast. Zu dem Kern muss man aber erst Mal kom­men und das woll­te ich durch Hin­ter­fra­gen errei­chen. Du hast die Fra­gen ein­fach noch ein gan­zes Stück wei­ter gedacht. In mei­ner Wahr­neh­mung ist es aber lei­der oft so kurz gedacht, wie ich es beschrie­ben habe. Ich habe bei­spiels­wei­se nichts dage­gen, los­zu­le­gen und schnell Ergeb­nis­se zu lie­fern und dadurch zu ler­nen. Wenn dahin­ter bei allen Beteil­tig­ten ins­be­son­de­re im höhe­ren Manage­ment das rich­ti­ge Ver­ständ­nis herrscht. Und das Ver­ständ­nis endet ganz oft, wenn die ers­te Lie­fe­rung zwar sehr lehr­reich, aber im Wesent­li­chen ein Fehl­schlag ist.

Hal­lo Marcus,

tol­le Denk­an­stö­ße wieder!

Magst Du den auf Initia­ti­ve Wirt­schafts­de­mo­kra­tie wie­der einklinken?

LG Mar­tin

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