Führen heißt entscheiden

Eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung ist es, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Und zwar so, dass die Betrof­fe­nen bereit sind, den Ent­schei­dun­gen zu fol­gen. Das setzt zual­ler­erst vor­aus, dass die Füh­rungs­kraft ein kla­res Ver­ständ­nis davon hat, was sie ent­schei­den muss und vor allem was sie im Sin­ne der Sub­si­dia­ri­tät nicht ent­schei­den soll und darf. Vie­le Füh­rungs­kräf­te ent­schei­den zwar viel, aber letzt­lich doch nur auf der Arbeits­ebe­ne, was zur Fol­ge hat dass die wich­ti­gen, aber sel­ten drin­gen­den, Ent­schei­dun­gen auf ihrer eigent­li­chen Füh­rungs­ebe­ne nicht oder nur unzu­rei­chend getrof­fen wer­den.

Fast jede Füh­rungs­kraft war irgend­wann selbst Exper­te und es gewohnt, auf der Arbeits­ebe­ne Pro­ble­me zu lösen und Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Auf­grund sehr guter Leis­tun­gen auf die­ser Arbeits­ebe­ne, wur­de aus dem Exper­ten dann eine Füh­rungs­kraft. Ein­fach so und ohne wirk­lich län­ger über die­se neue Rol­le län­ger nach­zu­den­ken; jeden­falls nicht annä­hernd so lan­ge, wie die Aus­bil­dung zum Exper­ten gedau­ert hat­te. Es ver­wun­dert also wenig, dass die frisch geba­cke­ne Füh­rungs­kraft wei­ter­hin Ent­schei­dun­gen auf der Arbeits­ebe­ne tref­fen will, nur viel brei­ter und umfas­sen­der als vor­her, schließ­lich ist sie doch nun ins­ge­samt dafür ver­ant­wort­lich.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen akzep­tie­ren kön­nen, daß sie in ihrer Grup­pe Per­so­nen haben, die mehr wis­sen als sie selbst. Es ist für vie­le spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter ein tra­gi­sches Ereig­nis, daß sie einen Vor­ge­setz­ten haben, der das Wis­sen von ges­tern und die Macht von heu­te hat. Man muß also auch Füh­rung durch die Geführ­ten in Fach­fra­gen zulas­sen.
Lutz von Rosen­stiel

Da sich die­ses Micro-Manage­ment sich für den ehe­ma­li­gen Exper­ten so wich­tig und gut anfühlt und gleich­zei­tig enorm zeit­auf­wän­dig ist, wer­den Ent­schei­dun­gen auf der eigent­li­chen Füh­rungs­ebe­ne gar nicht mehr oder nur sehr ver­zö­gert getrof­fen. Obwohl sich also viel bewegt im Maschi­nen­raum, ist die Brü­cke ver­waist und das Schiff treibt mehr oder weni­ger ziel­los umher (um die schö­ne Ana­lo­gie von Olaf Hinz zu bemü­hen).

Never con­fu­se action with move­ment.
Ernest Heming­way

Natür­lich stöhnt ein sol­cher Micro-Mana­ger über die vie­le Arbeit und hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand über die unfä­hi­gen Mit­ar­bei­ter, aber nur weil das in sei­ner Logik sei­ne her­aus­ge­ho­be­ne Posi­ti­on recht­fer­tigt. Viel mehr stöh­nen jedoch die Mit­ar­bei­ter über die unfä­hi­ge Füh­rungs­kraft, die sie ihre Arbeit nicht in Ruhe machen lässt und stän­dig mit aus ihrer Sicht gefähr­li­chem Halb­wis­sen mit­ent­schei­den will. Am meis­ten stöhnt aber das Unter­neh­men, näm­lich dann, wenn das Schiff auf Grund gelau­fen ist.

Ein Mana­ger ist ein Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und sich dafür die rich­ti­gen Leu­te sucht.
Phil­ipp Rosen­thal

Es ist von grund­le­gen­der Bedeu­tung, dass Füh­rungs­kräf­te erken­nen, auf wel­cher Ebe­ne sie arbei­ten und ent­schei­den müs­sen und auf wel­cher sie ande­re als Exper­ten arbei­ten und ent­schei­den las­sen müs­sen. Dabei ist die eigent­li­che Arbeit der Füh­rungs­kraft immer eher grund­le­gen­der, stra­te­gi­scher und lang­fris­ti­ger Natur und auf die Zukunft gerich­tet, wäh­rend die Arbeits­ebe­ne eher kon­kre­te Ein­zel­fäl­le im Hier und Jetzt sind. Da die­ses Tages­ge­schäft aber immer das drin­gen­de­re ist und sich in gewis­ser Wei­se bes­ser anfühlt, gewinnt es oft die Ober­hand über die ledig­lich wich­ti­ge eigent­li­che Füh­rungs­ar­beit, die sel­ten schnell Wir­kung und damit Befrie­di­gung zeigt.

Nun reicht es aber nicht, als Füh­rungs­kraft ein­sam sei­ne stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Füh­rung heißt, dass die Betrof­fe­nen bereit sind, die­ser Ent­schei­dung zu fol­gen. Ein Schlüs­sel dazu ist die Nach­voll­zieh­bar­keit von Ent­schei­dun­gen und ins­be­son­de­re Ent­schei­dungs­pro­zes­sen. Nicht unbe­dingt im Sin­ne einer Basis­de­mo­kra­tie (die aber auch einen Ver­such wert und sicher­lich nicht defi­zi­tä­rer als manch klas­sisch hier­ar­chi­scher Ent­schei­dungs­weg wäre), aber die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es doch, die Mit­ar­bei­ter in die Ent­schei­dungs­fin­dung geeig­net ein­zu­bin­den. Wäh­rend der Micro-Mana­ger sich also in die Ent­schei­dun­gen sei­ner Mit­ar­bei­ter auf Arbeits­ebe­ne ein­mischt, bezieht die Füh­rungs­kraft die Mei­nun­gen, Fähig­kei­ten und das Wis­sen sei­ner Mit­ar­bei­ter in ihre eige­nen Ent­schei­dun­gen ein. Ein klei­ner, aber wesent­li­cher Unter­schied.

The lea­ders who work most effec­tively, it seems to me, never say „I.“ And tha­t’s not becau­se they have trai­ned them­sel­ves not to say „I.“ They don’t think „I.“ They think „we“; they think „team.“ They under­stand their job to be to make the team func­tion. They accept respon­si­bi­li­ty and don’t sidestep it, but „we“ gets the credit. This is what crea­tes trust, what enab­les you to get the task done.
Peter F. Dru­cker

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11 Kommentare

Ich sehe eini­ge mei­ner (Ex-)Klienten vor mir, Du triffst den Punkt!
Wie kann man das den Poli­ti­kern in A und D bei­brin­gen, auch dass Aus­sit­zen, Ver­zö­gern und Ver­schlep­pen auch kei­ne sinn­vol­le Füh­rungs­me­tho­de ist.

Ein sehr tref­fen­der Arti­kel, der (lei­der) immer noch beschreibt was oft in Unter­neh­men pas­siert. Durch das unbe­darf­te Hoch­lo­ben von Spe­zia­lis­ten in Füh­rungs­po­si­tio­nen, ver­liert man wie beschrie­ben, zum Einen oft die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung, zum Ande­ren gute guten „Macher“. Wei­ter­hin kann ich aus eige­nen Erfah­run­gen berich­ten, dass man so auch Gefahr läuft das Kli­ma, in vor­her gut funk­tio­nie­ren­den Teams ver­gif­ten kann.

Span­nend ist, was man zu hören bekommt, wenn man als Füh­rungs­kraft (auch wenn Pro­jekt­lei­ter noto­risch nicht als sol­che aner­kannt wer­den) sagt:
„Da ken­ne ich mich nicht so gut aus, das weiß Herr/Frau XY viel bes­ser. Wir neh­men ihn/sie mit dazu, dann kön­nen wir das klä­ren und sind auch ent­schei­dungs­fä­hig.“
(Sofern man denn zumin­dest vor­über­ge­hend ein Team hat, und nicht auf sich allein gestellt ist. In dem Fall ist die Erfolgs­chan­ce eh schmal.)

Ganz klas­si­sche (Fehl-)Erwartung in den Fir­men:
Der Pro­jekt­lei­ter weiß alles, auch im Detail, selbst am Bes­ten und ist sofort und immer aus­sa­ge- und ent­schei­dungs­fä­hig.

Aus mei­ner Sicht ist nicht Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten immer selbst Ent­schei­dun­gen zu fin­den oder zu tref­fen, son­dern die­se zu unter­stüt­zen und nach außen zu ver­tre­ten. Die Ent­schei­dun­gen aus dem Team sind meis­tens auch fun­dier­ter ;-)

Lie­ber Mar­cus,

ein sehr inter­es­san­ter Arti­kel, der Vie­les rich­tig beschreibt. Ich sehe aller­dings einen Punkt etwas anders:

Füh­rung bedeu­tet nicht zwin­gend „stra­te­gi­sches Han­deln“. Es kann durch­aus Situa­tio­nen geben, in denen Füh­rung sehr ope­ra­tiv ist und auch sein muss: Der Mann­schafts­ka­pi­tän beim Fuß­ball, der Skip­per auf einer Regat­ta­yacht oder auch der Trupp­füh­rer, der sei­ne Ein­heit im Kampf führt. Dort wer­den kei­ne Stra­te­gien ent­wi­ckelt, son­dern einer sagt, was gera­de im Moment ansteht und alle ande­ren han­deln (hof­fent­lich) danach. Die Füh­rungs­kraft hat hier nicht nur extrem tie­fes Fach­wis­sen, son­dern hof­fent­lich auch eine gehö­ri­ge Por­ti­on Erfah­rung, die ihn ohne lan­ges Nach­den­ken, die rich­ti­gen Anwei­sun­gen geben lässt.

Die Füh­rung, die Du rich­ti­ger­wei­se beschreibst, ist Teil des Manage­ments. Du sprichst ja auch an meh­re­ren Stel­len von „Micro-Manage­ment“ und nicht von Micro-Füh­rung. Nicht jede Füh­rungs­kraft muss mana­gen, aber jeder Mana­ger führt in der Regel auch. Das ist mir im Arti­kel noch nicht trenn­scharf genug.

Dies viel­leicht mal an Anre­gung…

Lie­ber Alex­an­der, vie­len Dank für Dei­ne wert­vol­le Anre­gung! Ich gebe Dir Recht, dass es prin­zi­pi­ell Situa­tio­nen gibt in denen ein ein­zel­ner oder rela­tiv weni­ge beherzt han­deln und dadurch füh­ren müs­sen und der Rest ihnen folgt. Sicher­lich kommt es dann auf die Erfah­rung und das Trai­nung des Han­deln­den an, aber nicht weni­ger auf sei­nen Stab an Bera­tern. Die­ses hel­den­haf­te Ver­ständ­nis von Füh­rung gibt es und es gibt Situa­tio­nen die es erfor­dern. Viel öfter gibt es im Unter­neh­mens­all­tag aber mei­ner Mei­nung nach Situa­tio­nen, wo uns gera­de die­ses hel­den­haf­te Ver­ständ­nis mas­siv behin­dert.

Lie­ber Mar­cus,

nein, es geht mir nicht um ein hel­den­haf­tes Ver­ständ­nis von Manage­ment. Es geht mir dar­um, dass „Füh­rung“ rol­len­ab­hän­gig, auf­ga­ben­ab­hän­gig und situa­ti­ons­ab­hän­gig fest defi­nier­bar ist. Wie zum Bei­spiel im Kata­stro­phen­schutz oder über­all dort, wo „Teams“ oder „Mann­schaf­ten“ mög­lichst effek­tiv arbei­ten müs­sen. Dort gibt es Rol­len, die bestimm­te Din­ge vor Ort ent­schei­den müs­sen. Schnell, prag­ma­tisch, unmit­tel­bar. Das hat nichts mit „hel­den­haft“ zu tun. Ich habe Situa­tio­nen erlebt, in denen Zögern oder Hin­ter­fra­gen das Ergeb­nis gefähr­det hat.

Was ich mei­ne ist, dass es einen prin­zi­pi­el­len Unter­schied zwi­schen „Füh­rung“ und „Manage­ment“ gibt. Und ich glau­be, dass Du in Dei­nem Bei­trag eher „Manage­ment“ meinst.

Jetzt ist aber auch gut… :-)

Lie­ber Alex­an­der, dann hat­te ich Dich nicht ganz rich­tig ver­stan­den. Wir haben hier tat­säch­lich ein unter­schied­li­ches Ver­ständ­nis von Füh­rung und Manage­ment, was sehr span­nend ist und Luft für künf­ti­ge Arti­kel lässt ;-) Das was Du unter Füh­rung wie im Kata­stro­phen­schutz ver­stehst, hät­te ich ver­mut­lich gar nicht als Füh­rung bezeich­net, son­dern eher noch als ope­ra­ti­ves Manage­ment. Den Kata­stro­phen­schutz und sei­ne Pro­zes­se zu gestal­ten, das hät­te ich als Füh­rung ver­stan­den. In dem Sin­ne mein­te ich schon Füh­rung ;-)

Der Text ist wirk­lich gut gelun­gen und spricht wich­ti­ge Punk­te an, die sich auch auf die gene­rel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Füh­rungs­per­son und Mit­ar­bei­ter über­tra­gen lässt.

Wer beim gemein­sa­men Erar­bei­ten eines Fahr­plans trans­pa­rent reflek­tie­ren kann, wie­so wel­che Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den müs­sen, wie­so bestimm­te Din­ge kri­ti­siert oder gelobt wer­den und auch wie­so etwas mög­lich oder nicht mög­lich ist, holt sei­ne Mit­ar­bei­ter ab und schafft eine gute Grund­la­ge für moti­vier­te Mit­ar­bei­ter. Auf die­se Wei­se wird Ver­trau­en geschaf­fen und der Mit­ar­bei­ter nimmt aus dem Gespräch mit, das er ernst genom­men wur­de. Wich­tig ist auch, dass es einen Platz gibt, wo der Mit­ar­bei­ter gegen­über der Füh­rungs­per­son Pro­ble­me oder Wün­sche äußern kann.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist des­halb eine wich­ti­ge Her­aus­for­de­rung in der moder­nen Füh­rung.

Lie­be Grü­ße
Kat­ja Fritsch (www.coachingpraxis.berlin)

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