Standards lebendig halten

Wieder­keh­ren­de Arbeits­ab­läu­fe müs­sen stan­dar­di­siert und doku­men­tiert wer­den. Die­ser Glau­bens­satz ist fest in der Kul­tur von gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men ver­an­kert. Völ­lig zu Recht, wenn es um effi­zi­en­te Mas­sen­pro­duk­ti­on mit allen ihren anhän­gi­gen Pro­zes­sen wie bei­spiels­wei­se der Logis­tik geht. Schwie­rig wird es wenn die­ser Glau­be an die heil­sa­me Wir­kung von Pro­zes­sen unre­flek­tiert auf die Durch­füh­rung von Pro­jek­ten im Gro­ßen einer­seits und auf die Abläu­fe im Pro­jekt im Klei­nen ande­rer­seits über­tra­gen wird. Noch schwie­ri­ger wird es, wenn die­se Stan­dards und Best-Prac­ti­ces erstar­ren und durch die leben­di­ge Pra­xis nicht fort­ent­wi­ckelt wer­den.

Jedes Pro­jekt muss sich um Anfor­de­run­gen, Risi­ken, Sta­ke­hol­der, Pla­nung, Con­trol­ling und vie­les mehr küm­mern, was in Stan­dards und Vor­ge­hens­mo­del­len beschrie­ben ist, nur eben nicht in glei­cher Wei­se und in glei­cher Inten­si­tät. Gera­de in pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men, die ja auf rei­bungs­los funk­tio­nie­ren­de Pro­zes­se und klar defi­nier­te Rol­len für ihr Tages­ge­schäft ange­wie­sen sind, ist es nicht immer ein­fach zu akzep­tie­ren, dass Pro­jek­te ein­ma­li­ge Vor­ha­ben sind und prin­zi­pi­ell indi­vi­du­ell aus­ge­prägt wer­den müs­sen.

The nice thing about stan­dards is that you have so many to choo­se from.
Andrew S. Tanen­baum

Ohne Fra­ge las­sen sich wie­der­keh­ren­de Ele­men­te bei der Pla­nung und Durch­füh­rung von Pro­jek­ten iden­ti­fi­zie­ren. Die gro­ßen Stan­dard­wer­ke der gro­ßen Ver­bän­de des Pro­jekt­ma­nage­ments sowie die vie­len Vor­ge­hens­mo­del­le in Unter­neh­men doku­men­tie­ren, schu­len und zer­ti­fi­zie­ren genau das. Dar­in liegt ein gro­ßer Wert einer­seits, ver­birgt sich aber auch eine gro­ße Gefahr ande­rer­seits. Wert­voll an sol­chen Stan­dards ist der Über­blick über das was nach der rei­nen Leh­re alles zum Pro­jekt und Pro­jekt­ma­nage­ment gehö­ren könn­te: ein Ori­en­tie­rungs­rah­men inner­halb des­sen sich das jewei­li­ge Pro­jekt bewe­gen soll­te. Nie­mals aber darf ein sol­ches Vor­ge­hens­mo­dell oder ein Stan­dard starr nach Lehr­buch ange­wen­det wer­den, son­dern muss immer mit Erfah­rung und Ver­stand für die jewei­li­ge Situa­ti­on ange­passt wer­den. Eine Mas­sen­fer­ti­gung von Pro­jek­ten nach fes­ten Scha­blo­nen kann es nicht geben.

Indi­vi­du­als and inter­ac­tions over pro­ces­ses and tools.
Mani­festo for Agi­le Soft­ware Deve­lo­p­ment, 2001

Stan­dards, Vor­ge­hens­mo­del­le und Pro­zes­se sind im Prin­zip ja nichts ande­res als kon­den­sier­tes und kon­ser­vier­tes Erfah­rungs­wis­sen, Hypo­the­sen über die der­zeit bes­te Art eine Auf­ga­be oder gar ein Pro­jekt durch­zu­füh­ren. Sol­che Hypo­the­sen dür­fen aber nie­mals zur unan­tast­ba­ren Wahr­heit wer­den, son­dern müs­sen prin­zi­pi­ell fal­si­fi­zier­bar sein und von neu­en Erfah­run­gen wider­legt wer­den dür­fen. Des­halb ist es not­wen­dig und sinn­voll, dass gera­de im Bereich des Pro­jekt­ma­nage­ments krea­tiv expe­ri­men­tiert wird. Genau­so ist es aber not­wen­dig, dass die Erkennt­nis­se aus die­ser krea­ti­ven Aus­le­gung – und teil­wei­se auch dem bewuss­ten Bre­chen – von Regeln wie­der sys­te­ma­tisch zurück­flie­ßen in das Regel­werk und Pro­zess­de­fi­ni­tio­nen. Nur so blei­ben Stan­dards leben­dig und nütz­lich.

Lear­ning is not com­pul­so­ry – neit­her is sur­vi­val.
W. Edwards Deming

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