Wehret den Anfängen!

Ein Pro­jekt­bü­ro mit vie­len Wän­den zum Bekle­ben ist eine fei­ne Sache, aber muss das dann gleich „war-room“ genannt wer­den? Ich wür­de die­se mar­tia­li­sche Bezeich­nung für ein Pro­jekt­bü­ro tun­lichst ver­mei­den, weil sie mir einer­seits zu sehr nach Aus­ein­an­der­set­zung klingt und ande­rer­seits im Sin­ne einer Kom­man­do­zen­tra­le zu sehr die tay­lo­ris­ti­sche Tei­lung von Den­ken und Han­deln wider­spie­gelt.

Ein Pro­jekt­team, das an einem Ort sitzt und dort über ein eige­nes Pro­jekt­bü­ro ver­fügt, hat die kür­zes­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge und damit einen wesent­li­chen Vor­teil gegen­über ver­teil­ten Teams (was nicht hei­ßen soll, dass man im 21. Jahr­hun­dert durch geeig­ne­te Werk­zeu­ge nicht auch gut ver­teilt arbei­ten kann, wenn man will). Die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on kann und soll­te man unter­stüt­zen durch geeig­ne­te Prä­sen­ta­ti­on der für das Pro­jekt rele­van­ten Infor­ma­tio­nen an den Wän­den des Büros. Sei es der Pro­jekt­plan, das Burn­down-Chart oder ein Kan­ban-Board, alles was die Vor­gän­ge im Pro­jekt visua­li­siert hilft unge­mein um die Dis­kus­si­on anzu­re­gen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on anzu­kur­beln.

Die­ses Pro­jekt­bü­ro nun aber „war-room“ zu nen­nen ist mir ein Gräu­el. Selbst wenn man die­sen Angli­zis­mus mit Kom­man­do­zen­tra­le über­setzt wird es nicht wirk­lich bes­ser, denn es bleibt die mar­tia­li­sche Grund­hal­tung der Kon­fron­ta­ti­on. Selbst wenn man in man­chen Pro­jek­te das Gefühl hat an vor­ders­ter Front zu kämp­fen und die Mei­len­stei­ne einem nur so um die Ohren flie­gen, soll­te das nicht der nor­ma­le oder gar ange­streb­te Zustand sein. Es soll­te doch viel­mehr dar­um gehen, durch Pro­jek­te das Unter­neh­men zum Bes­se­ren zu ver­än­dern. Das geht mei­ner Mei­nung nach deut­lich bes­ser und ein­fa­cher in einer kon­struk­ti­ven Hal­tung der Koope­ra­ti­on. In der Pra­xis ist die­se Hal­tung sicher­lich nicht immer leicht, aber man muss es sich durch unge­schick­te Wort­wahl nicht noch schwe­rer machen.

I love dead­lines. I love the whoo­shing noi­se they make as they go by.
Dou­glas Adams

Je nach­dem, wem das Pro­jekt­bü­ro offen steht und wer dort regel­mä­ßig arbei­tet, wird eine sol­che „Kom­man­do­zen­tra­le“ auch die klas­sisch tay­lo­ris­ti­sche Tei­lung in Den­ken und Han­deln zemen­tie­ren. Näm­lich dann, wenn nur die Füh­rungs­mann­schaft aus Pro­jekt­lei­tern und Teil­pro­jekt­lei­tern dort regel­mä­ßig sitzt. Natür­lich wäre es nun unrea­lis­tisch ein Pro­jekt­bü­ro für das gesam­te Team zu for­dern, den­noch kann man für mög­lichst viel Prä­senz auf der gemein­sa­men Flä­che sor­gen, bei­spiels­wei­se indem die Türen immer offen ste­hen oder die Sta­tus­be­spre­chun­gen dort abge­hal­ten wer­den. Das Ziel muss es sein die räum­li­che Tren­nung durch Offen­heit ein Stück weit auf­zu­he­ben, um genau das zu ver­mei­den was Gary Hamel „Krea­ti­vi­täts­apart­heid“ nennt. Wenn näm­lich nur von den Mana­gern im „war-room“ gedacht und gelenkt wird, wer­den wir die Kom­ple­xi­tät heu­ti­ger Pro­jek­te nicht ansatz­wei­se beherr­schen kön­nen.

Es mag klein­lich anmu­ten, aber in der acht­lo­sen Ver­wen­dung des Begriffs „war-room“ oder „Kom­man­do­zen­tra­le“ zeigt sich mei­ner Mei­nung nach eine nicht mehr zeit­ge­mä­ße und wenig för­der­li­che Hal­tung in der Füh­rung von Pro­jek­ten. Ich wür­de mir einen deut­li­chen Schwenk weg von Kon­fron­ta­ti­on in Rich­tung Koope­ra­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on wün­schen.

Wenn die Wor­te nicht stim­men, dann ist das Gesag­te nicht das Gemein­te. Wenn das, was gesagt wird, nicht stimmt, dann stim­men die Wer­ke nicht. Gedei­hen die Wer­ke nicht, so ver­der­ben Sit­ten und Küns­te. Dar­um ach­te man dar­auf, daß die Wor­te stim­men. Das ist das Wich­tigs­te von allem.
Kon­fu­zi­us

Du willst keinen Artikel mehr verpassen?

Mit mei­nem News­let­ter bekommst du ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Ein­gangs­korb.

16 Kommentare

Die­ser Bei­trag ist not­wen­dig. Er steht auch für den Trug­schluss, Füh­rung habe etwas mit Mili­tär zu tun. Heu­te weiß man, dass Kan­di­da­ten mit angeb­li­cher „Füh­rungs­er­fah­rung“ aus der Bun­des­wehr viel eher gelernt haben Ver­än­de­run­gen geschickt aus­zu­sit­zen.

Das ist noch nicht so lan­ge her, dass der Begriff des war rooms aus dem PMBOK Gui­de gestri­chen wur­de, ent­spre­chend wird es (lei­der) noch eine gan­ze Wei­le Pro­jekt­ma­na­ger geben, die sich in der Nach­fol­ge gro­ßer Feld­her­ren sehen :-/

Dan­ke für den inter­es­san­ten Arti­kel! Ich möch­te etwas von mir hin­zu­fü­gen, was die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen dem Mana­ger und dem Rest des Team angeht – Sie schrei­ben „was nicht hei­ßen soll, dass man im 21. Jahr­hun­dert durch geeig­ne­te Werk­zeu­ge nicht auch gut ver­teilt arbei­ten kann, wenn man will“. Damit über­ein­stim­me ich 100%ig, denn das Pro­blem mit flie­ßen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on besteht z.B. bei Fer­n­ar­bei­tern, die mit dem aktu­el­len Stand der Din­ge stets mit­kom­men müs­sen. Hier­zu ent­stan­den diver­se online Tools, die das Pro­jekt­ma­nage­ment wesent­lich erleich­tern, wie etwa das Kan­ban Tool, wel­ches ich im Übri­gen allen ans Herz legen möch­te.

Vie­len Dank für Ihre Ergän­zung. Natür­lich gibt es ganz vie­le tol­le Werk­zeu­ge für die ver­teil­te Zusam­men­ar­beit, bloß fin­den Sie in den gro­ßen Unter­neh­men davon nur die wenigs­ten. Am Ende läuft dann alles auf E‑Mail hin­aus.

Mar­cus,

vie­len Dank für die­sen Arti­kel.

In vie­lem gebe ich Dir Recht.
Aller­dings ein paar Anmer­kun­gen zu den Begrif­fen (bzw. „Buzz Words“, die ich bis­her gele­sen habe.
Ins­be­son­de­re möch­te ich für die ger­ne, aber leicht­fer­tig ver­höhn­te Bun­des­wehr eine Lan­ze bre­chen.

Bun­des­wehr vs. Pro­zes­se“
Das übli­che Bun­des­wehr-Kli­schee greift in der Regel und nach mei­ner Erfah­rung viel (wirk­lich sehr, sehr viel) zu kurz.
Ich habe, auch bei der Bw, gelernt, wenn auch spä­ter erst rea­li­siert, daß „Shu – Ha – Ri“ nicht nur ein simp­les Denk­mo­dell ist.
Mei­ne Lern­er­fah­rung in der Instand­set­zung war, daß zual­ler­erst gelernt wer­den muß, Anwei­sun­gen (z.B. Pro­zes­se) zu befol­gen. Ins­be­son­de­re zu Anfang, ist das not­wen­dig, damit die Abläu­fe funk­tio­nie­ren. Nie­mand, der neu ein­steigt, ver­steht, war­um Din­ge so sind, wie sie sind. Das ist die Pha­se der Grund­aus­bil­dung, also der ers­ten acht Wochen.

Spä­ter lernt man, die­se Anwei­sun­gen zu ver­ste­hen. Man darf davon nicht abwei­chen, aber man befolgt sie leich­ter, weil man schlicht weiß, war­um man Akti­on A zu Zeit­punkt Z aus­zu­füh­ren hat. Auch darf man sie wei­ter geben, weil man nun in der Lage ist, die wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen zu beto­nen und zu ver­fol­gen.
Hier sind wir bei den nächs­ten sechs bis acht Wochen der Lauf­bahn.

Im nächs­ten Schritt lernt man, Anwei­sun­gen zu inter­pre­tie­ren und an die Lage anzu­pas­sen.
Das heißt auch, daß man sei­nen Vor­ge­setz­ten hin­ter­fragt und im Fal­le des Fal­les auf Feh­ler oder Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le hin­weist, um der Sache zu die­nen. Als Grup­pen­füh­rer hat man auch hier die Frei­heit, im Rah­men der Lage zu agie­ren und krea­tiv zu wer­den.
Das ist der Rest der Lauf­bahn, der sich vom Leben in der Wirt­schaft nicht wesent­lich unter­schei­det, wenn man von der per­sön­li­chen Aus­rüs­tung absieht. Aber z.B. die Uni­form fin­det man in der einen oder ande­ren Form über­all.

Das läßt sich mei­ner Erfah­rung 1:1 auf das Pro­jekt­ma­nage­ment über­tra­gen, den­ke ich.
Ganz am Anfang als PM-Adept habe ich auf Anwei­sung mei­ner Vor­ge­setz­ten gehan­delt, unab­hän­gig ob Linie oder Proejk­te­lei­ter.
Als Teil­pro­jekt­lei­ter war ich an wei­ter: Ich kann­te das Gesamt­bild und mei­ne Teil­zie­le. Wie ich da hin kam, war mein Pro­blem.
Als Pro­jekt­lei­ter habe ich das Gesamt­ziel auf dem Tisch: Errich­te Anla­ge X nach Spe­zi­fi­ka­ti­on Y bis zum Zeit­punkt Z.
Wie ich da hin kom­me, muß ich her­aus­fin­den und pla­nen.

Aus der Erfah­rung: Man­ches Team­mit­glied, vor allem wenn es in ein einem lau­fen­den Pro­jekt ein­steigt, hat am Anfang nicht den Über­blick, um frei von kla­ren und unzwei­deu­ti­gen Anwei­sun­gen zu agie­ren.
Ob es sich hier um einen Zeit­raum von Stun­den oder Mona­ten han­delt, hängt vom Pro­jekt, der Orga­ni­sa­ti­on und den Betei­lig­ten ab.
Hier sind anfangs Anwei­sun­gen erfor­der­lich, die sich im Lauf der Zeit zu Richt­li­ni­en und spä­ter zu Zie­len und Hand­lungs­spiel­räu­men wan­deln.
Das geht viel­leicht schnel­ler als bei der Bw, aber mei­ner Erfah­rung nach folgt es einem ver­gleich­ba­ren Mus­ter.

Mein Tip: Egal, wie lächer­lich Euch eine Orga­ni­sa­ti­on erschei­nen mag – erst, wenn Ihr sie ver­stan­den habt, könnt Ihr lachen.
Aber wer nur kurz an einem Spiel teil­nimmt, wird die Regeln nicht ver­ste­hen.
Nor­ma­ler­wei­se lohnt es sich, genau­er hin­zu­schau­en und zu ler­nen.

PMBoK“:
Hier gilt das Gesag­te ana­log.
Mei­ne Kern­er­fah­rung mit dem PM ist, daß im rea­len Leben bestehen­de Spiel­re­geln und „Best Prac­ti­ces“ schlicht igno­riert wer­den, von Pro­zes­sen („Ach guck mal, unser Qua­li­tä­ter hat sich was Neu­es aus­ge­dacht. Kann auch nicht schla­fen, der arme Kerl…“) ganz zu schwei­gen.

https://twitter.com/thilographie_de/status/573191458242605057

Inso­fern nützt das bes­te Regel­werk nichts, wenn es nicht wenigs­tens am Anfang befolgt wird.
Man kann zum PMBoK (oder auch zum Agi­len Regel­werk) ste­hen, wie man will – Für den Anfang ist es eine gute Grund­la­ge.

Und solan­ge jeder für sich dahin­wursch­telt, wie er meint, kann das Gan­ze nicht funk­tio­nie­ren.

Es muß zum Start eines PM-Pro­zes­ses Regeln geben, die jeder zu befol­gen hat. Punkt.
Sobald die ein­ge­führt sind und ihre Schwä­chen erkenn­bar ent­hül­len, kann ver­bes­sert, also abge­wi­chen wer­den.
Und erst, wenn das funk­tio­niert (Sie­he Plan, Do, Check, Act), hat man das Recht, neue eige­ne Regeln auf­zu­set­zen.

Also: Ist man in der Situa­ti­on, aus einem gut funk­tio­nie­ren­den PMO auf den PMBoK her­ab­zu­bli­cken, hat man eine extrem (!) luxu­riö­se Posi­ti­on.
Die­se sei jedem PM gegönnt – wer träumt nicht davon?

Die Rea­li­tät, die ich ken­ne, ist aber nicht so bequem.
Hier reden wir über die Ein­füh­rung von Basics wie einem PSP, einer trans­pa­ren­ten Kos­ten­ver­fol­gung oder der Erkennt­nis, daß ein Pro­jekt sowas wie Sta­ke­hol­der hat.
Wer dort über Les­sons Learnt oder Sta­ke­hol­der Manage­ment spricht, wird ange­schaut, als wür­de er den End­sieg des Pro­le­ta­ri­ats über den Adel ver­kün­den.

Für die­se Grund­la­gen­si­tua­ti­on ist der PMBoK Gui­de Gold wert.

Allein die (noch rela­tiv ein­fa­che) Auf­ga­be der PSP-Erstel­lung, also der Pro­zeß, sich mit der Pro­jekt­auf­ga­be zu beschäf­ti­gen, sie zu ver­ste­hen und sie zu struk­tu­rie­ren, schlägt in 90% der Unter­neh­men, die ich ken­ne, voll­kom­men und auf gan­zer Linie fehl.
Con­tract Chan­ge Manage­ment? Womit denn?

Wie soll da ein PM, egal wel­cher Cou­leur, funk­tio­nie­ren?

Hier­her rührt mei­ner Mei­nung nach auch das Kon­flikt­ver­hält­nis „Klas­sisch vs. Agil“: Die Ver­fech­ter der Agi­len Metho­de sehen bei den „Klas­si­schen“ immer nur die Unter­neh­men, die sich „Klas­si­sches PM“ auf die Fah­nen geschrie­ben haben, aber gran­di­os schei­tern, weil sie ihre eige­nen Regeln nicht befol­gen.

Ana­log umge­kehrt: „Klas­si­sche PMs“ sehen oft die „Agi­len“ Unter­neh­men, die das Kon­zept nicht ver­stan­den haben und daher plan­los (im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes) agie­ren.

Die Wahr­heit liegt dazwi­schen und die Rea­li­tät läßt sich nicht in Model­le pres­sen.

Die Pro­jekt­teams, die das Modell ver­stan­den haben und für sich ein­zu­set­zen wis­sen, sind auch erfolg­reich – egal, wel­cher Leh­re sie fol­gen.

Kli­schee­de­n­ken hilft uns hier nicht, son­dern allein zuhö­ren und ler­nen.
„Shu – Ha – Ri“ – „Gehor­chen – Nachahmen/Interpretieren – Bewußt und kon­trol­liert abwei­chen und sich vom Leh­rer abna­beln“ (mei­ne per­sön­li­che Inter­pre­ta­ti­on)

Frü­her nann­te man das übri­gens „Lern­kur­ve“ oder „Aus­bil­dung“. Wann haben wir die­se Kon­zep­te eigent­lich ver­lo­ren?

Ach ja – Zum eigent­li­chen The­ma:
Der Begriff „War Room“ mutet sehr mar­tia­lisch an.
Aber so weit weg von der Rea­li­tät, wie wir es uns erträu­men, ist er nicht.
Wer die Gra­ben­kämp­fe im Manage­ment des durch­schnitt­li­chen deut­schen Kon­zerns kennt, wun­dert sich, daß bis­her kei­ne Dienst­waf­fen aus­ge­ge­ben wer­den.

Beson­ders zwi­schen enga­gier­ten Pro­jekt­lei­tern und dem Füh­rungs­kreis nimmt das teil­wei­se wirk­lich erns­te For­men an.
Den übli­chen Zwin­kers­mi­ley spa­re ich mir hier – dafür ist die Rea­li­tät zu bit­ter.
Mob­bing ist an der Tages­ord­nung; Faust­kämp­fe hin­term Haus wären mir manch­mal lie­ber gewe­sen, weil sie ein­fach ehr­li­cher sind. Und das sage ich nicht nur, weil ich mit 2,00 m und 120 kg gute Kar­ten gehabt hät­te…

PS: Mein Bei­trag ist dies­mal wie­der etwas län­ger gewor­den und wirkt sicher hier und da zynisch.
Aller­dings sind für mich das plat­te Modell-Bashing im Pro­jekt­ma­nage­ment und die gera­de­zu reli­giö­se Abgren­zung zwi­schen Strö­mun­gen erns­te Reiz­the­men gewor­den, weil wir dar­über nach und nach das Wesent­li­che aus den Augen ver­lie­ren:

Den gemein­sa­men und nach­hal­ti­gen Erfolg im Pro­jekt­team.

PPS: Ja, ich habe mei­nen Wehr­dienst geleis­tet und ich bin stolz dar­auf.
Jeder, der sich der Bw ver­pflich­tet, ver­dient Respekt, eben­so und im sel­ben Maße wie die, die sich in einem FSJ oder ande­ren Vari­an­ten zivi­len Auf­ga­ben ver­schrei­ben.
Hier las­se ich auch nicht mit mir ver­han­deln.

PPPS: Ange­sichts mei­ner deut­li­chen Wor­te über­las­se ich Mar­cus hier die Redak­ti­on und Mode­ra­ti­on.
Aber ich fin­de ein­fach, daß wir als PMs ab und zu mal auf den har­ten Boden der Rea­li­tät zurück­keh­ren müs­sen. Vie­len tut es gut.

Dan­ke für Dei­nen sehr aus­führ­li­chen Kom­men­tar, lie­ber Thi­lo. Natür­lich mode­rie­re ich Dei­nen Kom­men­tar in keins­ter Wei­se, aber kom­men­tie­re ihn aber sehr gern. Als jemand der nie bei der Bun­des­wehr war, liegt mir nichts fer­ner, die­se Orga­ni­sa­ti­on zu ver­höh­nen. Im Gegen­teil neh­me ich im Inne­ren der Bun­des­wehr und ande­rer Mili­tär­or­ga­ni­sa­tio­nen sogar einen sehr gro­ßen kame­rad­schaft­li­chen Zusam­men­halt wahr, mehr als in man­chem Unter­neh­men. Mir ging es ein­zig dar­um, dass Abgren­zung und Kon­fron­ta­ti­on bereits bei der Wahl der Wor­te beginnt. Auch wenn in man­chen Unter­neh­men tat­säch­lich der Krieg tobt, muss ich das in mei­nen Pro­jek­ten ja nicht auch noch ver­stär­ken. Und genau das las­te ich dem PMBOK (auch wenn sie die­sen Feh­ler ja wie­der kor­ri­giert haben) in sei­ner unver­kenn­bar ame­ri­ka­ni­schen und damit mili­tä­ri­schen Manage­ment­tra­di­ti­on an. Ansons­ten ist das PMBOK wie jedes ande­re Grund­la­gen­werk sicher­lich ein sehr guter Auf­satz­punkt.

Noch ein Nach­trag zu mei­nem Kom­men­tar:
Ja, es gibt offen­bar ein paar The­men, die mich recht inten­siv trig­gern.
Ich hof­fe, es fühlt sich nie­mand ange­grif­fen. ;-)

Mar­cus‘ Ableh­nung von Begrif­fen wie „War Room“ kann ich voll und ganz unter­strei­chen.
Viel zu oft las­sen wir uns von solch ein­gän­gi­gen, aber frag­wür­dig kon­no­tier­ten Begrif­fen ver­lo­cken.

Die posi­ti­ven Aspek­te einer ziel­ge­rich­te­ten Zusam­men­ar­beit kom­men hier oft zu kurz oder wer­den eben auch bewußt ver­schlei­ert.

Wo kommt das her?
Sicher­lich zu einem Teil aus der (vor-)gelebten Pra­xis. Ande­re tun dies vor uns, wir schau­en uns das ab.

Zu einem ande­ren Teil kommt dies aber auch aus der ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur, die wir allern­orts auf Lite­ra­tur­lis­ten fin­den, deren Anwen­dung und Umset­zung vie­le aber nicht kon­se­quent durch­den­ken.

Sun Tzu für Mana­ger“ ist so ein Werk.
Ober­fläch­lich betrach­tet stellt es zwangs­läu­fig das Gesche­hen im Büro auf eine krie­ge­ri­sche Grund­la­ge.
Eine unge­fil­ter­te Über­tra­gung der Bezie­hung zwi­schen Kriegs­part­nern auf das Ver­hält­nis zwi­schen Pro­jekt­team und Kun­de etwa schürt Kon­flik­te und ver­här­tet unnö­tig Fron­ten.

Erst die erfor­der­li­che Abs­tra­hie­rung bringt den eigent­li­chen Erkennt­nis­ge­winn.
Sun Tzu (manch­mal auch Sun­zi) lie­fert in sei­nen Schrif­ten vie­le nütz­li­che Erkennt­nis­se über mensch­li­che Ver­hal­tens­wei­sen frei Haus, aber eben zwi­schen den Zei­len und geprägt durch sei­ne Zeit und Umwelt.
Das­sel­be gilt für klas­si­sche Ver­hal­tens­theo­rien („Angriff, Flucht, Star­re“), die zwar zutref­fend beschrei­ben, war­um man­che Men­schen auf einer unbe­wuß­ten Ebe­ne auf bestimm­te Art und Wei­se reagie­ren.

Das alles darf uns aber nur zum Ver­ständ­nis die­nen, und nicht als Anlei­tung zur Mani­pu­la­ti­on der Kol­le­gen oder ande­rer Pro­jekt­be­tei­lig­ter.

Neben­bei noch eine Anek­do­te:
In einer frü­he­ren Fir­ma haben wir das Büro der Groß­pro­jekt­lei­ter scherz­haft „Oval Office“ genannt, und die­se Bezeich­nung ohne wei­te­re Erläu­te­rung auch für Bespre­chungs­ein­la­dun­gen genutzt.
Wir haben uns damals über die­sen Wort­witz herr­lich amü­siert, schuf er doch einen „Insi­der-Witz“, mit dem wir uns ein wenig abhe­ben konn­ten.

Umso erstaun­ter waren wir, daß der Begriff ein­fach über­nom­men und nie gefragt wur­de, wo oder was denn das „Oval Office“ sei. Es war offen­bar völ­lig klar, daß damit das Pro­jekt­lei­ter­bü­ro gemeint sein muß­te.
Viel­mehr haben fast alle Pro­jekt­be­tei­lig­ten die­sen Scherz spä­ter auf­ge­grif­fen, fort­ge­führt und vari­iert.

So gese­hen kann man mit grif­fi­gen und büro­frem­den For­mu­lie­run­gen durch­aus ein „Wir“-Gefühl im Team schaf­fen.
Dies erfor­dert aber Umsicht und soll­te spar­sam und vor allem neu­tral ein­ge­setzt wer­den.

Ach ja:
Zum PMBoK gilt das mit der Abs­trak­ti­on fast genau­so.
Der PMBoK Gui­de stellt im Grun­de nichts ande­res dar als die Doku­men­ta­ti­on der im Depart­ment of Defen­se geleb­ten Pro­jekt­ma­nage­ment-Pro­zes­se.
Aller­dings fin­de ich in den aktu­el­len Edi­tio­nen nur noch wenig mili­tä­ri­sche Ana­lo­gien. (oder sie fal­len mir nicht mehr auf)
Mei­ner Mei­nung nach ist der PMBoK Gui­de ein­fach ein PM-Stan­dard, der zudem gefühlt näher an der Rea­li­tät ist als eine DIN 69901.

Aber wie immer im Leben:
Es kommt dar­auf an, was man dar­aus macht.

Also auf die Schnel­le ein Rund­um­schlag :-)

Ich hal­te nichts davon, Begrif­fe aus ande­ren Kul­tur­wel­ten unre­flek­tiert zu über­neh­men (oder abzu­leh­nen). Dazu gehört auch der „War Room“. Das wür­de ich aber jeweils im Kon­text des Pro­jekts sehen (wobei es nicht immer auch ein Pro­jekt ist…).

Ob die Räum­lich­kei­ten jetzt War Room, News­desk, Pro­jekt­bü­ro, Pro­ject Manage­ment Office, Cen­ter Room, Kom­man­do­zen­tra­le oder wie auch immer genannt wer­den: Es soll­te zum Vorhaben/Projekt pas­sen. Wenn es eine Zen­tra­le zur Beherr­schung einer aktu­el­len Kri­se ist, dann kann Kom­man­do­zen­tra­le pas­sen, weil es dar­um geht auf Input zu reagie­ren und direkt Kom­man­dos „raus­zu­hau­en“. Kann, muss aber nicht.

Womit ich bei der Bun­des­wehr bin. Ich war ein paar Jah­re Offi­zier in der Luft­waf­fe und war auch in Kom­man­do­zen­tra­len (die so ihre Spitz­na­men hat­ten). Da gab es fes­te Prozesse/Standard Ope­ra­ting Procedures/Abläufe aber eben auch situa­ti­ons­ge­rech­tes Han­deln. Ähn­lich wie Thi­lo es beschreibt die­nen fes­te Abläu­fe einer schnel­len Umset­zung. Aber es wur­de eben auch in der Offi­zier­aus­bil­dung gro­ßen Wert auf die Auf­trags­tak­tik gelegt, wonach die Umstän­de eben ursprüng­li­che Befeh­le auch obso­let machen kön­nen. Was heut­zu­ta­ge als „Distance Lea­ders­hip“ in der Wirt­schaft (sor­ry für den Angli­zis­mus) gehypt wird, gibt es beim Mili­tär schon lan­ge.

Aber Bestand­teil der Aus­bil­dung war auch das The­ma, wie Teams auf­ge­baut sind – par­al­lel zur offi­zi­el­len Struk­tur. Da wird immer auch situa­ti­ons­ori­en­tiert und nach Rol­len agiert und geführt. Beson­ders in Teams, die gemein­sam mit einer Rol­len­auf­tei­lung an Auf­ga­ben arbei­ten, geht es dar­um, „die Din­ge gere­gelt zu bekom­men“. Dass es immer der Kom­man­die­ren­de (oder die Kom­man­do­zen­tra­le) ist, der es am bes­ten weiß und tut, ist ein Mythos, auf den ich dann spä­ter stän­dig in der „frei­en Wirt­schaft“ gesto­ßen bin. Dort gibt es näm­lich in der Regel kei­ne sys­te­ma­ti­sche Aus­bil­dung zur Füh­rungs­kraft.

(und ja: Per­so­nen, die sich stur auf ihre Schul­ter­klap­pen beru­fen, gibt es beim Mili­tär und in Unter­neh­men)

Ich hal­te War Room für nur in sel­te­nen Fäl­len geeig­net. Auch weil Per­so­nen unter Umstän­den Begriff­lich­kei­ten unre­flek­tiert über­neh­men und sich dann mög­li­cher­wei­se, wie Eber­hard sagt, „in der Nach­fol­ge gro­ßer Feld­her­ren sehen“. Oft gibt es Begrif­fe, die aus dem Mili­tä­ri­schen kom­men, weil es dort „erfun­den“ oder opti­miert wur­den (wie IMHO „Stan­dard Ope­ra­ting Proce­cu­re“). Dann braucht ein­fach Zeit, bis genü­gend Leu­te dar­über rel­fek­tiert und einen pas­sen­den ande­ren Begriff gefun­den haben.

Frank, vie­len Dank für die­se Ein­sicht.

Ich fin­de es immer wie­der erstaun­lich, wie sich man­che „Lamett­a­trä­ger“ auf deut­schen Büro­flu­ren gerie­ren.

Manch­mal hat das ein „G’schmäck­le“ von Sil­ber­rü­cken, die sich gegen­sei­tig die Bana­nen strei­tig machen und sich nach­her wun­dern, wenn vor lau­ter Strei­ten die Giraf­fe von neben­an alles geklaut hat.
(Offi­zi­el­le Ver­si­on: Wir strei­ten uns so lan­ge um Zustän­dig­kei­ten und Ver­triebs­re­vie­re, bis der Kun­de frus­triert den Auf­trag an den zweit­bes­ten Kon­kur­ren­ten ver­gibt)

Dabei zeigt es sich, daß mit „Leben und Leben las­sen“ oder viel­mehr „Arbei­ten und Arbei­ten las­sen“, also sau­be­rem Dele­gie­ren, so viel mehr für alle gewin­nen läßt.

Alles Neben­ef­fek­te der ver­meint­lich not­wen­di­gen Macht­de­mons­tra­ti­on und Nach­ah­mung fla­cher Kli­schees.

Vie­len Dank für Dei­ne Ergän­zung, Frank! Ins­be­son­de­re der Aspekt, dass es von der Situa­ti­on des Pro­jekts abhängt gefällt mir und hat­te ich ver­ges­sen. In einer Kri­sen­si­tua­ti­on kann es tat­säch­lich sinn­voll sein, ein Kom­man­do­zen­tra­le zu eta­blie­ren. Impli­zit hat­te ich aber ein Bei­spiel eines gera­de gestar­te­ten Pro­jekts ohne Kri­se im Hin­ter­kopf. Und tat­säch­lich ist mit der Füh­rungs­kräf­teaus­wahl und ‑aus­bil­dung in vie­len gro­ßen Unter­neh­men eini­ges im Argen. Ich kann mir gut vor­stel­len, dass das Mili­tär da viel wei­ter und bes­ser ist.

Sehr inter­es­san­ter Stand­punkt und ich kann nur zu 100% zustim­men. Die mili­tä­ri­schen Begriff­lich­kei­ten zemen­tie­ren zum Teil eine nicht wün­schens­wer­te Gren­ze zwi­schen Lei­tung und Team.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist aber gene­rell ein span­nen­des und sehr wich­ti­ges The­ma, denn in vie­len Unter­neh­men führt nicht nur die mili­tä­ri­sche Begriff­lich­keit zu Hür­den, son­dern auch das kras­se Gegen­teil. Bezeich­nun­gen wie „fla­che Hier­ar­chien“ kön­nen auch zu Pro­ble­mem füh­ren.

Mei­ner Mei­nung nach liegt das Kern­pro­blem jedoch nicht in den Bezeich­nun­gen von Räu­men oder Ähn­li­chem, son­dern in der Art und Wei­se wie Füh­rung gelebt wird. Wie im Arti­kel rich­tig erwähnt, kann eine Men­ta­li­tät der offe­nen Tür schon viel bewir­ken.

Auch das rich­ti­ge Ver­hal­ten im Gespräch mit den Team­mit­glie­dern, z.B. Kon­flikt­ge­sprä­chen oder Moti­va­ti­ons­ge­sprä­chen, kann dazu füh­ren, dass der „war room“ nicht als nega­tiv wahr­ge­nom­men wird und die Begriff­lich­keit kom­plett in den Hin­ter­grund tritt!

Rich­tig ist aber sicher­lich, dass man sich die Ange­le­gen­heit nicht zusätz­lich erschwe­ren muss. Also wie wäre es mit eige­nen Bezeich­nun­gen für den mili­tä­ri­schen Pro­jekt­sprach­ge­brauch?

Dan­ke für den Arti­kel

Vie­len Dank für Ihren Kom­men­tar. Natür­lich sind die Begrif­fe nicht „schuld“; ich sehe in Begrif­fen wie „war-room“ aller­dings als einen Indi­ka­tor für ein mög­li­cher­wei­se fal­sches Ver­ständ­nis von Füh­rung im Pro­jekt.

Schreibe einen Kommentar