Wehret den Anfängen!

Ein Pro­jekt­bü­ro mit vie­len Wän­den zum Bekle­ben ist eine fei­ne Sache, aber muss das dann gleich „war-room“ genannt wer­den? Ich wür­de die­se mar­tia­li­sche Bezeich­nung für ein Pro­jekt­bü­ro tun­lichst ver­mei­den, weil sie mir einer­seits zu sehr nach Aus­ein­an­der­set­zung klingt und ande­rer­seits im Sin­ne einer Kom­man­do­zen­tra­le zu sehr die tay­lo­ris­ti­sche Tei­lung von Den­ken und Han­deln widerspiegelt.

Ein Pro­jekt­team, das an einem Ort sitzt und dort über ein eige­nes Pro­jekt­bü­ro ver­fügt, hat die kür­zes­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge und damit einen wesent­li­chen Vor­teil gegen­über ver­teil­ten Teams (was nicht hei­ßen soll, dass man im 21. Jahr­hun­dert durch geeig­ne­te Werk­zeu­ge nicht auch gut ver­teilt arbei­ten kann, wenn man will). Die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on kann und soll­te man unter­stüt­zen durch geeig­ne­te Prä­sen­ta­ti­on der für das Pro­jekt rele­van­ten Infor­ma­tio­nen an den Wän­den des Büros. Sei es der Pro­jekt­plan, das Burn­down-Chart oder ein Kan­ban-Board, alles was die Vor­gän­ge im Pro­jekt visua­li­siert hilft unge­mein um die Dis­kus­si­on anzu­re­gen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on anzukurbeln.

Die­ses Pro­jekt­bü­ro nun aber „war-room“ zu nen­nen ist mir ein Gräu­el. Selbst wenn man die­sen Angli­zis­mus mit Kom­man­do­zen­tra­le über­setzt wird es nicht wirk­lich bes­ser, denn es bleibt die mar­tia­li­sche Grund­hal­tung der Kon­fron­ta­ti­on. Selbst wenn man in man­chen Pro­jek­te das Gefühl hat an vor­ders­ter Front zu kämp­fen und die Mei­len­stei­ne einem nur so um die Ohren flie­gen, soll­te das nicht der nor­ma­le oder gar ange­streb­te Zustand sein. Es soll­te doch viel­mehr dar­um gehen, durch Pro­jek­te das Unter­neh­men zum Bes­se­ren zu ver­än­dern. Das geht mei­ner Mei­nung nach deut­lich bes­ser und ein­fa­cher in einer kon­struk­ti­ven Hal­tung der Koope­ra­ti­on. In der Pra­xis ist die­se Hal­tung sicher­lich nicht immer leicht, aber man muss es sich durch unge­schick­te Wort­wahl nicht noch schwe­rer machen.

I love dead­lines. I love the whoo­shing noi­se they make as they go by.
Dou­glas Adams

Je nach­dem, wem das Pro­jekt­bü­ro offen steht und wer dort regel­mä­ßig arbei­tet, wird eine sol­che „Kom­man­do­zen­tra­le“ auch die klas­sisch tay­lo­ris­ti­sche Tei­lung in Den­ken und Han­deln zemen­tie­ren. Näm­lich dann, wenn nur die Füh­rungs­mann­schaft aus Pro­jekt­lei­tern und Teil­pro­jekt­lei­tern dort regel­mä­ßig sitzt. Natür­lich wäre es nun unrea­lis­tisch ein Pro­jekt­bü­ro für das gesam­te Team zu for­dern, den­noch kann man für mög­lichst viel Prä­senz auf der gemein­sa­men Flä­che sor­gen, bei­spiels­wei­se indem die Türen immer offen ste­hen oder die Sta­tus­be­spre­chun­gen dort abge­hal­ten wer­den. Das Ziel muss es sein die räum­li­che Tren­nung durch Offen­heit ein Stück weit auf­zu­he­ben, um genau das zu ver­mei­den was Gary Hamel „Krea­ti­vi­täts­apart­heid“ nennt. Wenn näm­lich nur von den Mana­gern im „war-room“ gedacht und gelenkt wird, wer­den wir die Kom­ple­xi­tät heu­ti­ger Pro­jek­te nicht ansatz­wei­se beherr­schen können.

Es mag klein­lich anmu­ten, aber in der acht­lo­sen Ver­wen­dung des Begriffs „war-room“ oder „Kom­man­do­zen­tra­le“ zeigt sich mei­ner Mei­nung nach eine nicht mehr zeit­ge­mä­ße und wenig för­der­li­che Hal­tung in der Füh­rung von Pro­jek­ten. Ich wür­de mir einen deut­li­chen Schwenk weg von Kon­fron­ta­ti­on in Rich­tung Koope­ra­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on wünschen.

Wenn die Wor­te nicht stim­men, dann ist das Gesag­te nicht das Gemein­te. Wenn das, was gesagt wird, nicht stimmt, dann stim­men die Wer­ke nicht. Gedei­hen die Wer­ke nicht, so ver­der­ben Sit­ten und Küns­te. Dar­um ach­te man dar­auf, daß die Wor­te stim­men. Das ist das Wich­tigs­te von allem.
Kon­fu­zi­us

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

16 Kommentare

Die­ser Bei­trag ist not­wen­dig. Er steht auch für den Trug­schluss, Füh­rung habe etwas mit Mili­tär zu tun. Heu­te weiß man, dass Kan­di­da­ten mit angeb­li­cher „Füh­rungs­er­fah­rung“ aus der Bun­des­wehr viel eher gelernt haben Ver­än­de­run­gen geschickt auszusitzen.

Das ist noch nicht so lan­ge her, dass der Begriff des war rooms aus dem PMBOK Gui­de gestri­chen wur­de, ent­spre­chend wird es (lei­der) noch eine gan­ze Wei­le Pro­jekt­ma­na­ger geben, die sich in der Nach­fol­ge gro­ßer Feld­her­ren sehen :-/

Dan­ke für den inter­es­san­ten Arti­kel! Ich möch­te etwas von mir hin­zu­fü­gen, was die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen dem Mana­ger und dem Rest des Team angeht – Sie schrei­ben „was nicht hei­ßen soll, dass man im 21. Jahr­hun­dert durch geeig­ne­te Werk­zeu­ge nicht auch gut ver­teilt arbei­ten kann, wenn man will“. Damit über­ein­stim­me ich 100%ig, denn das Pro­blem mit flie­ßen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on besteht z.B. bei Fer­n­ar­bei­tern, die mit dem aktu­el­len Stand der Din­ge stets mit­kom­men müs­sen. Hier­zu ent­stan­den diver­se online Tools, die das Pro­jekt­ma­nage­ment wesent­lich erleich­tern, wie etwa das Kan­ban Tool, wel­ches ich im Übri­gen allen ans Herz legen möchte.

Vie­len Dank für Ihre Ergän­zung. Natür­lich gibt es ganz vie­le tol­le Werk­zeu­ge für die ver­teil­te Zusam­men­ar­beit, bloß fin­den Sie in den gro­ßen Unter­neh­men davon nur die wenigs­ten. Am Ende läuft dann alles auf E‑Mail hinaus.

Mar­cus,

vie­len Dank für die­sen Artikel.

In vie­lem gebe ich Dir Recht.
Aller­dings ein paar Anmer­kun­gen zu den Begrif­fen (bzw. „Buzz Words“, die ich bis­her gele­sen habe.
Ins­be­son­de­re möch­te ich für die ger­ne, aber leicht­fer­tig ver­höhn­te Bun­des­wehr eine Lan­ze brechen.

Bun­des­wehr vs. Prozesse“
Das übli­che Bun­des­wehr-Kli­schee greift in der Regel und nach mei­ner Erfah­rung viel (wirk­lich sehr, sehr viel) zu kurz.
Ich habe, auch bei der Bw, gelernt, wenn auch spä­ter erst rea­li­siert, daß „Shu – Ha – Ri“ nicht nur ein simp­les Denk­mo­dell ist.
Mei­ne Lern­er­fah­rung in der Instand­set­zung war, daß zual­ler­erst gelernt wer­den muß, Anwei­sun­gen (z.B. Pro­zes­se) zu befol­gen. Ins­be­son­de­re zu Anfang, ist das not­wen­dig, damit die Abläu­fe funk­tio­nie­ren. Nie­mand, der neu ein­steigt, ver­steht, war­um Din­ge so sind, wie sie sind. Das ist die Pha­se der Grund­aus­bil­dung, also der ers­ten acht Wochen.

Spä­ter lernt man, die­se Anwei­sun­gen zu ver­ste­hen. Man darf davon nicht abwei­chen, aber man befolgt sie leich­ter, weil man schlicht weiß, war­um man Akti­on A zu Zeit­punkt Z aus­zu­füh­ren hat. Auch darf man sie wei­ter geben, weil man nun in der Lage ist, die wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen zu beto­nen und zu verfolgen.
Hier sind wir bei den nächs­ten sechs bis acht Wochen der Laufbahn.

Im nächs­ten Schritt lernt man, Anwei­sun­gen zu inter­pre­tie­ren und an die Lage anzupassen.
Das heißt auch, daß man sei­nen Vor­ge­setz­ten hin­ter­fragt und im Fal­le des Fal­les auf Feh­ler oder Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le hin­weist, um der Sache zu die­nen. Als Grup­pen­füh­rer hat man auch hier die Frei­heit, im Rah­men der Lage zu agie­ren und krea­tiv zu werden.
Das ist der Rest der Lauf­bahn, der sich vom Leben in der Wirt­schaft nicht wesent­lich unter­schei­det, wenn man von der per­sön­li­chen Aus­rüs­tung absieht. Aber z.B. die Uni­form fin­det man in der einen oder ande­ren Form überall.

Das läßt sich mei­ner Erfah­rung 1:1 auf das Pro­jekt­ma­nage­ment über­tra­gen, den­ke ich.
Ganz am Anfang als PM-Adept habe ich auf Anwei­sung mei­ner Vor­ge­setz­ten gehan­delt, unab­hän­gig ob Linie oder Proejkteleiter.
Als Teil­pro­jekt­lei­ter war ich an wei­ter: Ich kann­te das Gesamt­bild und mei­ne Teil­zie­le. Wie ich da hin kam, war mein Problem.
Als Pro­jekt­lei­ter habe ich das Gesamt­ziel auf dem Tisch: Errich­te Anla­ge X nach Spe­zi­fi­ka­ti­on Y bis zum Zeit­punkt Z.
Wie ich da hin kom­me, muß ich her­aus­fin­den und planen.

Aus der Erfah­rung: Man­ches Team­mit­glied, vor allem wenn es in ein einem lau­fen­den Pro­jekt ein­steigt, hat am Anfang nicht den Über­blick, um frei von kla­ren und unzwei­deu­ti­gen Anwei­sun­gen zu agieren.
Ob es sich hier um einen Zeit­raum von Stun­den oder Mona­ten han­delt, hängt vom Pro­jekt, der Orga­ni­sa­ti­on und den Betei­lig­ten ab.
Hier sind anfangs Anwei­sun­gen erfor­der­lich, die sich im Lauf der Zeit zu Richt­li­ni­en und spä­ter zu Zie­len und Hand­lungs­spiel­räu­men wandeln.
Das geht viel­leicht schnel­ler als bei der Bw, aber mei­ner Erfah­rung nach folgt es einem ver­gleich­ba­ren Muster.

Mein Tip: Egal, wie lächer­lich Euch eine Orga­ni­sa­ti­on erschei­nen mag – erst, wenn Ihr sie ver­stan­den habt, könnt Ihr lachen.
Aber wer nur kurz an einem Spiel teil­nimmt, wird die Regeln nicht verstehen.
Nor­ma­ler­wei­se lohnt es sich, genau­er hin­zu­schau­en und zu lernen.

PMBoK“:
Hier gilt das Gesag­te analog.
Mei­ne Kern­er­fah­rung mit dem PM ist, daß im rea­len Leben bestehen­de Spiel­re­geln und „Best Prac­ti­ces“ schlicht igno­riert wer­den, von Pro­zes­sen („Ach guck mal, unser Qua­li­tä­ter hat sich was Neu­es aus­ge­dacht. Kann auch nicht schla­fen, der arme Kerl…“) ganz zu schweigen.

https://twitter.com/thilographie_de/status/573191458242605057

Inso­fern nützt das bes­te Regel­werk nichts, wenn es nicht wenigs­tens am Anfang befolgt wird.
Man kann zum PMBoK (oder auch zum Agi­len Regel­werk) ste­hen, wie man will – Für den Anfang ist es eine gute Grundlage.

Und solan­ge jeder für sich dahin­wursch­telt, wie er meint, kann das Gan­ze nicht funktionieren.

Es muß zum Start eines PM-Pro­zes­ses Regeln geben, die jeder zu befol­gen hat. Punkt.
Sobald die ein­ge­führt sind und ihre Schwä­chen erkenn­bar ent­hül­len, kann ver­bes­sert, also abge­wi­chen werden.
Und erst, wenn das funk­tio­niert (Sie­he Plan, Do, Check, Act), hat man das Recht, neue eige­ne Regeln aufzusetzen.

Also: Ist man in der Situa­ti­on, aus einem gut funk­tio­nie­ren­den PMO auf den PMBoK her­ab­zu­bli­cken, hat man eine extrem (!) luxu­riö­se Position.
Die­se sei jedem PM gegönnt – wer träumt nicht davon?

Die Rea­li­tät, die ich ken­ne, ist aber nicht so bequem.
Hier reden wir über die Ein­füh­rung von Basics wie einem PSP, einer trans­pa­ren­ten Kos­ten­ver­fol­gung oder der Erkennt­nis, daß ein Pro­jekt sowas wie Sta­ke­hol­der hat.
Wer dort über Les­sons Learnt oder Sta­ke­hol­der Manage­ment spricht, wird ange­schaut, als wür­de er den End­sieg des Pro­le­ta­ri­ats über den Adel verkünden.

Für die­se Grund­la­gen­si­tua­ti­on ist der PMBoK Gui­de Gold wert.

Allein die (noch rela­tiv ein­fa­che) Auf­ga­be der PSP-Erstel­lung, also der Pro­zeß, sich mit der Pro­jekt­auf­ga­be zu beschäf­ti­gen, sie zu ver­ste­hen und sie zu struk­tu­rie­ren, schlägt in 90% der Unter­neh­men, die ich ken­ne, voll­kom­men und auf gan­zer Linie fehl.
Con­tract Chan­ge Manage­ment? Womit denn?

Wie soll da ein PM, egal wel­cher Cou­leur, funktionieren?

Hier­her rührt mei­ner Mei­nung nach auch das Kon­flikt­ver­hält­nis „Klas­sisch vs. Agil“: Die Ver­fech­ter der Agi­len Metho­de sehen bei den „Klas­si­schen“ immer nur die Unter­neh­men, die sich „Klas­si­sches PM“ auf die Fah­nen geschrie­ben haben, aber gran­di­os schei­tern, weil sie ihre eige­nen Regeln nicht befolgen.

Ana­log umge­kehrt: „Klas­si­sche PMs“ sehen oft die „Agi­len“ Unter­neh­men, die das Kon­zept nicht ver­stan­den haben und daher plan­los (im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes) agieren.

Die Wahr­heit liegt dazwi­schen und die Rea­li­tät läßt sich nicht in Model­le pressen.

Die Pro­jekt­teams, die das Modell ver­stan­den haben und für sich ein­zu­set­zen wis­sen, sind auch erfolg­reich – egal, wel­cher Leh­re sie folgen.

Kli­schee­de­n­ken hilft uns hier nicht, son­dern allein zuhö­ren und lernen.
„Shu – Ha – Ri“ – „Gehor­chen – Nachahmen/Interpretieren – Bewußt und kon­trol­liert abwei­chen und sich vom Leh­rer abna­beln“ (mei­ne per­sön­li­che Interpretation)

Frü­her nann­te man das übri­gens „Lern­kur­ve“ oder „Aus­bil­dung“. Wann haben wir die­se Kon­zep­te eigent­lich verloren?

Ach ja – Zum eigent­li­chen Thema:
Der Begriff „War Room“ mutet sehr mar­tia­lisch an.
Aber so weit weg von der Rea­li­tät, wie wir es uns erträu­men, ist er nicht.
Wer die Gra­ben­kämp­fe im Manage­ment des durch­schnitt­li­chen deut­schen Kon­zerns kennt, wun­dert sich, daß bis­her kei­ne Dienst­waf­fen aus­ge­ge­ben werden.

Beson­ders zwi­schen enga­gier­ten Pro­jekt­lei­tern und dem Füh­rungs­kreis nimmt das teil­wei­se wirk­lich erns­te For­men an.
Den übli­chen Zwin­kers­mi­ley spa­re ich mir hier – dafür ist die Rea­li­tät zu bitter.
Mob­bing ist an der Tages­ord­nung; Faust­kämp­fe hin­term Haus wären mir manch­mal lie­ber gewe­sen, weil sie ein­fach ehr­li­cher sind. Und das sage ich nicht nur, weil ich mit 2,00 m und 120 kg gute Kar­ten gehabt hätte…

PS: Mein Bei­trag ist dies­mal wie­der etwas län­ger gewor­den und wirkt sicher hier und da zynisch.
Aller­dings sind für mich das plat­te Modell-Bashing im Pro­jekt­ma­nage­ment und die gera­de­zu reli­giö­se Abgren­zung zwi­schen Strö­mun­gen erns­te Reiz­the­men gewor­den, weil wir dar­über nach und nach das Wesent­li­che aus den Augen verlieren:

Den gemein­sa­men und nach­hal­ti­gen Erfolg im Projektteam.

PPS: Ja, ich habe mei­nen Wehr­dienst geleis­tet und ich bin stolz darauf.
Jeder, der sich der Bw ver­pflich­tet, ver­dient Respekt, eben­so und im sel­ben Maße wie die, die sich in einem FSJ oder ande­ren Vari­an­ten zivi­len Auf­ga­ben verschreiben.
Hier las­se ich auch nicht mit mir verhandeln.

PPPS: Ange­sichts mei­ner deut­li­chen Wor­te über­las­se ich Mar­cus hier die Redak­ti­on und Moderation.
Aber ich fin­de ein­fach, daß wir als PMs ab und zu mal auf den har­ten Boden der Rea­li­tät zurück­keh­ren müs­sen. Vie­len tut es gut.

Dan­ke für Dei­nen sehr aus­führ­li­chen Kom­men­tar, lie­ber Thi­lo. Natür­lich mode­rie­re ich Dei­nen Kom­men­tar in keins­ter Wei­se, aber kom­men­tie­re ihn aber sehr gern. Als jemand der nie bei der Bun­des­wehr war, liegt mir nichts fer­ner, die­se Orga­ni­sa­ti­on zu ver­höh­nen. Im Gegen­teil neh­me ich im Inne­ren der Bun­des­wehr und ande­rer Mili­tär­or­ga­ni­sa­tio­nen sogar einen sehr gro­ßen kame­rad­schaft­li­chen Zusam­men­halt wahr, mehr als in man­chem Unter­neh­men. Mir ging es ein­zig dar­um, dass Abgren­zung und Kon­fron­ta­ti­on bereits bei der Wahl der Wor­te beginnt. Auch wenn in man­chen Unter­neh­men tat­säch­lich der Krieg tobt, muss ich das in mei­nen Pro­jek­ten ja nicht auch noch ver­stär­ken. Und genau das las­te ich dem PMBOK (auch wenn sie die­sen Feh­ler ja wie­der kor­ri­giert haben) in sei­ner unver­kenn­bar ame­ri­ka­ni­schen und damit mili­tä­ri­schen Manage­ment­tra­di­ti­on an. Ansons­ten ist das PMBOK wie jedes ande­re Grund­la­gen­werk sicher­lich ein sehr guter Aufsatzpunkt.

Noch ein Nach­trag zu mei­nem Kommentar:
Ja, es gibt offen­bar ein paar The­men, die mich recht inten­siv triggern.
Ich hof­fe, es fühlt sich nie­mand angegriffen. ;-)

Mar­cus‘ Ableh­nung von Begrif­fen wie „War Room“ kann ich voll und ganz unterstreichen.
Viel zu oft las­sen wir uns von solch ein­gän­gi­gen, aber frag­wür­dig kon­no­tier­ten Begrif­fen verlocken.

Die posi­ti­ven Aspek­te einer ziel­ge­rich­te­ten Zusam­men­ar­beit kom­men hier oft zu kurz oder wer­den eben auch bewußt verschleiert.

Wo kommt das her?
Sicher­lich zu einem Teil aus der (vor-)gelebten Pra­xis. Ande­re tun dies vor uns, wir schau­en uns das ab.

Zu einem ande­ren Teil kommt dies aber auch aus der ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur, die wir allern­orts auf Lite­ra­tur­lis­ten fin­den, deren Anwen­dung und Umset­zung vie­le aber nicht kon­se­quent durchdenken.

Sun Tzu für Mana­ger“ ist so ein Werk.
Ober­fläch­lich betrach­tet stellt es zwangs­läu­fig das Gesche­hen im Büro auf eine krie­ge­ri­sche Grundlage.
Eine unge­fil­ter­te Über­tra­gung der Bezie­hung zwi­schen Kriegs­part­nern auf das Ver­hält­nis zwi­schen Pro­jekt­team und Kun­de etwa schürt Kon­flik­te und ver­här­tet unnö­tig Fronten.

Erst die erfor­der­li­che Abs­tra­hie­rung bringt den eigent­li­chen Erkenntnisgewinn.
Sun Tzu (manch­mal auch Sun­zi) lie­fert in sei­nen Schrif­ten vie­le nütz­li­che Erkennt­nis­se über mensch­li­che Ver­hal­tens­wei­sen frei Haus, aber eben zwi­schen den Zei­len und geprägt durch sei­ne Zeit und Umwelt.
Das­sel­be gilt für klas­si­sche Ver­hal­tens­theo­rien („Angriff, Flucht, Star­re“), die zwar zutref­fend beschrei­ben, war­um man­che Men­schen auf einer unbe­wuß­ten Ebe­ne auf bestimm­te Art und Wei­se reagieren.

Das alles darf uns aber nur zum Ver­ständ­nis die­nen, und nicht als Anlei­tung zur Mani­pu­la­ti­on der Kol­le­gen oder ande­rer Projektbeteiligter.

Neben­bei noch eine Anekdote:
In einer frü­he­ren Fir­ma haben wir das Büro der Groß­pro­jekt­lei­ter scherz­haft „Oval Office“ genannt, und die­se Bezeich­nung ohne wei­te­re Erläu­te­rung auch für Bespre­chungs­ein­la­dun­gen genutzt.
Wir haben uns damals über die­sen Wort­witz herr­lich amü­siert, schuf er doch einen „Insi­der-Witz“, mit dem wir uns ein wenig abhe­ben konnten.

Umso erstaun­ter waren wir, daß der Begriff ein­fach über­nom­men und nie gefragt wur­de, wo oder was denn das „Oval Office“ sei. Es war offen­bar völ­lig klar, daß damit das Pro­jekt­lei­ter­bü­ro gemeint sein mußte.
Viel­mehr haben fast alle Pro­jekt­be­tei­lig­ten die­sen Scherz spä­ter auf­ge­grif­fen, fort­ge­führt und variiert.

So gese­hen kann man mit grif­fi­gen und büro­frem­den For­mu­lie­run­gen durch­aus ein „Wir“-Gefühl im Team schaffen.
Dies erfor­dert aber Umsicht und soll­te spar­sam und vor allem neu­tral ein­ge­setzt werden.

Ach ja:
Zum PMBoK gilt das mit der Abs­trak­ti­on fast genauso.
Der PMBoK Gui­de stellt im Grun­de nichts ande­res dar als die Doku­men­ta­ti­on der im Depart­ment of Defen­se geleb­ten Projektmanagement-Prozesse.
Aller­dings fin­de ich in den aktu­el­len Edi­tio­nen nur noch wenig mili­tä­ri­sche Ana­lo­gien. (oder sie fal­len mir nicht mehr auf)
Mei­ner Mei­nung nach ist der PMBoK Gui­de ein­fach ein PM-Stan­dard, der zudem gefühlt näher an der Rea­li­tät ist als eine DIN 69901.

Aber wie immer im Leben:
Es kommt dar­auf an, was man dar­aus macht.

Also auf die Schnel­le ein Rundumschlag :-)

Ich hal­te nichts davon, Begrif­fe aus ande­ren Kul­tur­wel­ten unre­flek­tiert zu über­neh­men (oder abzu­leh­nen). Dazu gehört auch der „War Room“. Das wür­de ich aber jeweils im Kon­text des Pro­jekts sehen (wobei es nicht immer auch ein Pro­jekt ist…).

Ob die Räum­lich­kei­ten jetzt War Room, News­desk, Pro­jekt­bü­ro, Pro­ject Manage­ment Office, Cen­ter Room, Kom­man­do­zen­tra­le oder wie auch immer genannt wer­den: Es soll­te zum Vorhaben/Projekt pas­sen. Wenn es eine Zen­tra­le zur Beherr­schung einer aktu­el­len Kri­se ist, dann kann Kom­man­do­zen­tra­le pas­sen, weil es dar­um geht auf Input zu reagie­ren und direkt Kom­man­dos „raus­zu­hau­en“. Kann, muss aber nicht.

Womit ich bei der Bun­des­wehr bin. Ich war ein paar Jah­re Offi­zier in der Luft­waf­fe und war auch in Kom­man­do­zen­tra­len (die so ihre Spitz­na­men hat­ten). Da gab es fes­te Prozesse/Standard Ope­ra­ting Procedures/Abläufe aber eben auch situa­ti­ons­ge­rech­tes Han­deln. Ähn­lich wie Thi­lo es beschreibt die­nen fes­te Abläu­fe einer schnel­len Umset­zung. Aber es wur­de eben auch in der Offi­zier­aus­bil­dung gro­ßen Wert auf die Auf­trags­tak­tik gelegt, wonach die Umstän­de eben ursprüng­li­che Befeh­le auch obso­let machen kön­nen. Was heut­zu­ta­ge als „Distance Lea­ders­hip“ in der Wirt­schaft (sor­ry für den Angli­zis­mus) gehypt wird, gibt es beim Mili­tär schon lange.

Aber Bestand­teil der Aus­bil­dung war auch das The­ma, wie Teams auf­ge­baut sind – par­al­lel zur offi­zi­el­len Struk­tur. Da wird immer auch situa­ti­ons­ori­en­tiert und nach Rol­len agiert und geführt. Beson­ders in Teams, die gemein­sam mit einer Rol­len­auf­tei­lung an Auf­ga­ben arbei­ten, geht es dar­um, „die Din­ge gere­gelt zu bekom­men“. Dass es immer der Kom­man­die­ren­de (oder die Kom­man­do­zen­tra­le) ist, der es am bes­ten weiß und tut, ist ein Mythos, auf den ich dann spä­ter stän­dig in der „frei­en Wirt­schaft“ gesto­ßen bin. Dort gibt es näm­lich in der Regel kei­ne sys­te­ma­ti­sche Aus­bil­dung zur Führungskraft.

(und ja: Per­so­nen, die sich stur auf ihre Schul­ter­klap­pen beru­fen, gibt es beim Mili­tär und in Unternehmen)

Ich hal­te War Room für nur in sel­te­nen Fäl­len geeig­net. Auch weil Per­so­nen unter Umstän­den Begriff­lich­kei­ten unre­flek­tiert über­neh­men und sich dann mög­li­cher­wei­se, wie Eber­hard sagt, „in der Nach­fol­ge gro­ßer Feld­her­ren sehen“. Oft gibt es Begrif­fe, die aus dem Mili­tä­ri­schen kom­men, weil es dort „erfun­den“ oder opti­miert wur­den (wie IMHO „Stan­dard Ope­ra­ting Proce­cu­re“). Dann braucht ein­fach Zeit, bis genü­gend Leu­te dar­über rel­fek­tiert und einen pas­sen­den ande­ren Begriff gefun­den haben.

Frank, vie­len Dank für die­se Einsicht.

Ich fin­de es immer wie­der erstaun­lich, wie sich man­che „Lamett­a­trä­ger“ auf deut­schen Büro­flu­ren gerieren.

Manch­mal hat das ein „G’schmäckle“ von Sil­ber­rü­cken, die sich gegen­sei­tig die Bana­nen strei­tig machen und sich nach­her wun­dern, wenn vor lau­ter Strei­ten die Giraf­fe von neben­an alles geklaut hat.
(Offi­zi­el­le Ver­si­on: Wir strei­ten uns so lan­ge um Zustän­dig­kei­ten und Ver­triebs­re­vie­re, bis der Kun­de frus­triert den Auf­trag an den zweit­bes­ten Kon­kur­ren­ten vergibt)

Dabei zeigt es sich, daß mit „Leben und Leben las­sen“ oder viel­mehr „Arbei­ten und Arbei­ten las­sen“, also sau­be­rem Dele­gie­ren, so viel mehr für alle gewin­nen läßt.

Alles Neben­ef­fek­te der ver­meint­lich not­wen­di­gen Macht­de­mons­tra­ti­on und Nach­ah­mung fla­cher Klischees.

Vie­len Dank für Dei­ne Ergän­zung, Frank! Ins­be­son­de­re der Aspekt, dass es von der Situa­ti­on des Pro­jekts abhängt gefällt mir und hat­te ich ver­ges­sen. In einer Kri­sen­si­tua­ti­on kann es tat­säch­lich sinn­voll sein, ein Kom­man­do­zen­tra­le zu eta­blie­ren. Impli­zit hat­te ich aber ein Bei­spiel eines gera­de gestar­te­ten Pro­jekts ohne Kri­se im Hin­ter­kopf. Und tat­säch­lich ist mit der Füh­rungs­kräf­teaus­wahl und ‑aus­bil­dung in vie­len gro­ßen Unter­neh­men eini­ges im Argen. Ich kann mir gut vor­stel­len, dass das Mili­tär da viel wei­ter und bes­ser ist.

Sehr inter­es­san­ter Stand­punkt und ich kann nur zu 100% zustim­men. Die mili­tä­ri­schen Begriff­lich­kei­ten zemen­tie­ren zum Teil eine nicht wün­schens­wer­te Gren­ze zwi­schen Lei­tung und Team.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist aber gene­rell ein span­nen­des und sehr wich­ti­ges The­ma, denn in vie­len Unter­neh­men führt nicht nur die mili­tä­ri­sche Begriff­lich­keit zu Hür­den, son­dern auch das kras­se Gegen­teil. Bezeich­nun­gen wie „fla­che Hier­ar­chien“ kön­nen auch zu Pro­ble­mem führen.

Mei­ner Mei­nung nach liegt das Kern­pro­blem jedoch nicht in den Bezeich­nun­gen von Räu­men oder Ähn­li­chem, son­dern in der Art und Wei­se wie Füh­rung gelebt wird. Wie im Arti­kel rich­tig erwähnt, kann eine Men­ta­li­tät der offe­nen Tür schon viel bewirken.

Auch das rich­ti­ge Ver­hal­ten im Gespräch mit den Team­mit­glie­dern, z.B. Kon­flikt­ge­sprä­chen oder Moti­va­ti­ons­ge­sprä­chen, kann dazu füh­ren, dass der „war room“ nicht als nega­tiv wahr­ge­nom­men wird und die Begriff­lich­keit kom­plett in den Hin­ter­grund tritt!

Rich­tig ist aber sicher­lich, dass man sich die Ange­le­gen­heit nicht zusätz­lich erschwe­ren muss. Also wie wäre es mit eige­nen Bezeich­nun­gen für den mili­tä­ri­schen Projektsprachgebrauch?

Dan­ke für den Artikel

Vie­len Dank für Ihren Kom­men­tar. Natür­lich sind die Begrif­fe nicht „schuld“; ich sehe in Begrif­fen wie „war-room“ aller­dings als einen Indi­ka­tor für ein mög­li­cher­wei­se fal­sches Ver­ständ­nis von Füh­rung im Projekt.

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