Macht einfach mal!

Während die letz­ten Bei­trä­ge zum (unge­schrie­be­nen) klei­nen Hand­buch für den „Pro­ject-Mana­ger from Hell“ sich mit dem High­lan­der-Prin­zip und der orga­ni­sier­ten Ver­dum­mung in Fol­ge des Need-to-know-Prin­zips sich eher auf kul­tu­rel­ler und per­sön­li­cher Ebe­ne beweg­ten, wen­den wir uns in die­sem Arti­kel der orga­ni­sa­to­ri­schen Ebe­ne zu. Und dort als ers­tes den belieb­ten Mach-mal-Pro­jek­ten, also dem Phä­no­men aus ech­ter oder gefühl­ter Zeit­not hek­tisch los­zu­lau­fen und dabei sämt­li­che Prak­ti­ken guten Pro­jekt­ma­nage­ments, allem vor­an einen Pro­jekt­auf­trag, schon zu Beginn über Bord zu wer­fen.

Die Zeit drängt mal wie­der und schnel­le Ergeb­nis­se sind gefragt: Quick-Wins im Manage­ment-Jar­gon. Und eigent­lich ist doch ohne­hin alles klar. Wozu noch lan­ge war­ten, legen wir doch gleich los. So oder so ähn­lich star­ten und schei­tern lei­der immer noch viel zu vie­le Pro­jek­te.

Nichts gegen schlan­ke und prag­ma­ti­sche Vor­ge­hens­wei­se, aber wir soll­ten Beschäf­tigt­sein nicht mit Pro­duk­ti­vi­tät ver­wech­seln. Mach-mal-Pro­jek­te erzeu­gen zwar rela­tiv viel Beschäf­ti­gung, effek­ti­ve Ergeb­nis­se sind aber eher Zufall, weil in der Regel die Zie­le gar nicht klar genug waren, um Effek­ti­vi­tät und damit Pro­duk­ti­vi­tät über­haupt beur­tei­len zu kön­nen. Zwar lehnt die Lei­ter an irgend­ei­ner Mau­er und wir strei­chen flei­ßig, haben aber nicht ver­stan­den, ob es das rich­ti­ge Haus ist und dem Kun­den die Far­be auch gefällt.

Natür­lich fühlt es sich erst mal wenig pro­duk­tiv an, zu Beginn die Visi­on, die Zie­le und den Auf­trag in einer gewis­sen Tie­fe aus­zu­ar­bei­ten und zu ver­ein­ba­ren. Ohne die­sen Hand­lungs­rah­men, der ja in der Pra­xis immer noch weit genug blei­ben wird, wird aber jede Tätig­keit im Pro­jekt belie­big. Klar­heit über den Auf­trag ist die Vor­aus­set­zung für fokus­sier­tes und damit effek­ti­ves Arbei­ten. Im Lau­fe des Pro­jekts franst der Umfang ohne­hin noch genug aus, was man aber umso bes­ser erken­nen und hand­ha­ben kann, je kla­rer der Auf­trag war und ist.

Unge­ahn­ten Auf­schwung erle­ben Mach-mal-Pro­jek­te lei­der im Zuge der zuneh­men­den Ver­su­che agi­le Vor­ge­hens­wei­sen anzu­wen­den. Aber auch agil ist nicht völ­lig belie­big, son­dern braucht einen Rah­men, der sich viel­leicht häu­fi­ger ändert, aber den­noch vor­han­den ist und Ori­en­tie­rung bie­tet. Die gemein­sa­me Visi­on ist in der agi­len Vor­ge­hens­wei­se sogar noch um eini­ges wich­ti­ger als in klas­sisch hier­ar­chisch orga­ni­sier­ten Pro­jek­ten, weil sie die Grund­la­ge für selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbei­ten des Teams bil­det.

Egal wel­che Vor­ge­hens­wei­se im Pro­jekt gewählt wird, Klar­heit über den Auf­trag und die Zie­le ist ein ent­schei­den­der Erfolgs­fak­tor. Wie immer macht aber auch hier die Dosis das Gift. Mehr ist nicht unbe­dingt bes­ser. Gera­de in kom­ple­xem Umfeld, kann man auch zu detail­liert und zu lan­ge über den Auf­trag nach­den­ken, anstatt sich inner­halb eines gro­ben Hand­lungs­rah­mens Schritt für Schritt vor­an­zu­ar­bei­ten und dabei den Auf­trag zu schär­fen. Es kommt wie immer dar­auf an.

I may not have gone whe­re I inten­ded to go, but I think I have ended up whe­re I nee­ded to be.
Dou­glas Adams

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