Die Teile und das Ganze

Sobald ein Pro­jekt aus meh­re­ren Teil­pro­jek­ten besteht, stellt sich die Fra­ge, wie über die­se Teil­pro­jek­te hin­weg kon­sis­ten­tes Pro­jekt­ma­nage­ment aus­se­hen kann. Egal ob Ris­kio­ma­nage­ment, Sta­ke­hol­der­ana­ly­se, Bud­get­pla­nung oder Pro­jekt­pla­nung, die nahe­lie­gen­de Ant­wort lau­tet fast immer: Jedes Teil­pro­jekt für sich und dann schnell zusam­men­fü­gen. Selbst mit ein paar Leit­li­ni­en aus­ge­stat­tet führt die­ser Pro­zess immer zu maxi­ma­ler Hete­ro­ge­ni­tät in den gemein­sa­men Arte­fak­ten, die damit oft wert­los werden.

Ihr seid doch alles Pro­fis und wisst ja wie man einen Pro­jekt­plan erstellt. So oder so ähn­lich star­ten vie­len Auf­trä­ge an Teil­pro­jekt­lei­ter in der Hoff­nung, dass am Ende mehr oder weni­ger magisch ein kon­sis­ten­tes Ergeb­nis ent­steht. Selbst wenn jeder die Metho­dik blind beherrscht (wovon man nie aus­ge­hen soll­te), bleibt immer noch so viel Gestal­tungs­spiel­raum, dass man garan­tiert die ein­zel­nen Ergeb­nis­se nicht ein­fach zusam­men­fü­gen kann oder jeden­falls dadurch kein gutes Ergeb­nis erzielt. Allein die Fra­ge, wie fein gra­nu­a­lar zu pla­nen ist, lässt sich breit und lang dis­ku­tie­ren, genau­so wie die Fra­ge nach der rich­ti­gen hier­ar­chi­schen Struk­tu­rie­rung oder wie Risi­ken rich­tig zu for­mu­lie­ren sind.

Die nahe­lie­gen­de Lösung der Pro­zess­fe­ti­schis­ten lau­tet dann meis­tens: Wir brau­chen Leit­li­ni­en und Prä­mis­sen, nach denen dann alle zu arbei­ten haben. Sicher­lich bes­ser als rei­nes lais­sez-fai­re, aber immer noch sub­op­ti­mal. Einer­seits bleibt immer noch genü­gend Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­raum, um belie­big inkon­sis­ten­te Ergeb­nis­se zu erzeu­gen. Ande­rer­seits ent­steht der Mehr­wert ja nicht im simp­len Zusam­men­fü­gen, son­dern gera­de durch die gemein­sa­me Arbeit an einem gemein­sa­men Ergeb­nis. Wie schon Eisen­ho­wer erkann­te, ist der Weg das Ziel.

In pre­pa­ring for batt­le I have always found that plans are useless, but plan­ning is indispensable.
Dwight D. Eisenhower

Egal ob Pro­jekt­pla­nung, Risi­ko­ma­nage­ment, Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment, Bud­get­pla­nung, usw., nütz­li­che Ergeb­nis­se über die Teil­pro­jek­te hin­weg ent­ste­hen nur in einem geführ­ten und mode­rier­ten Pro­zess. In der Pra­xis bewährt hat sich eine drei­stu­fi­ge Vor­ge­hens­wei­se. Im ers­ten Schritt berei­ten die Teil­pro­jek­te mit ein paar Prä­mis­sen aus­ge­stat­tet, die Teil­ergeb­nis­se getrennt von­ein­an­der vor. Die eigent­li­che Arbeit aber beginnt im zwei­ten Schritt, in dem ein über­grei­fen­der Pro­jekt­lei­ter mit dem jewei­li­gen Teil­pro­jekt­lei­ter die­se Vor­ar­bei­ten mit Ver­stand und Erfah­rung hin­ter­frägt und in ein gemein­sa­mes Arte­fakt über­führt und Quer­ver­bin­dun­gen her­stellt. Im drit­ten Schritt wird das gemein­sa­me Ergeb­nis mit allen betei­lig­ten Teil­pro­jekt­lei­tern gemein­sam bespro­chen und ver­ein­bart, so dass jeder die Abhän­gig­kei­ten sei­nes Teils zu den ande­ren und zum Gan­zen bes­ser versteht.

Bei die­sem Pro­zess geht es nicht zuletzt um die Ver­ant­wor­tung für über­grei­fen­de Pro­jekt­ma­nage­ment-Arte­fak­te. Ein ein­fa­ches Zusam­men­fü­gen führt in der Regel dazu, dass nie­mand für das gemein­sa­me Ergeb­nis ver­ant­wort­lich ist und so sieht die­ses dann auch aus. Da die meis­ten Pro­ble­me in grö­ße­ren Pro­jek­ten ja gera­de an den Schnitt­stel­len zwi­schen den Tei­len ent­ste­hen, ist genau die­ses Vor­ge­hen aber im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes ver­ant­wor­tungs­los. Ein über­grei­fen­der Pro­jekt­lei­ter muss sich für die gemein­sa­men Arte­fak­te ver­ant­wort­lich füh­len und die­se in ein­ger Zusam­men­ar­beit mit den Teil­pro­jekt­lei­tern mit Ver­stand und Erfah­rung erar­bei­ten. Und bevor wir gleich in die nächs­te Fal­le tap­pen: Kei­nes der Pro­jekt­ma­nage­ment-Arte­fak­te ist jemals final, viel­mehr ist die gemein­sa­me Arbeit dar­an ein kon­ti­nu­ier­li­cher Prozess.

Plans are only good inten­ti­ons unless they immedia­te­ly dege­ne­ra­te into hard work.
Peter F. Drucker

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

Vie­len Dank für den guten Arti­kel, die beschrie­be­nen drei Schrit­te sind aus eige­ner Erfah­rung wirk­lich hilf­reich. Ich wür­de ger­ne noch zwei Punk­te ergänzen:
Schritt 0: Bevor ich die Teil­pro­jekt­lei­ter in ihre Teams los­schi­cke, brau­che ich ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis. Anstatt „ein paar Prä­mis­sen“ wür­de ich ein ein­deu­ti­ges und mess­ba­res Ziel für das Pro­jekt beschrei­ben. Wenn dann noch die Teil­pro­jek­te einen abge­grenz­ten Auf­ga­ben­be­reich erhal­ten, kann es losgehen.
Schritt 3,5: Der kon­ti­nu­ier­li­che Pro­zess, wie von Dir ange­ris­sen, ist natür­lich ele­men­tar im Pro­jekt­ver­lauf. Wich­tig ist hier, dass der Pro­jekt­lei­ter sich nicht nur kurz und all­ge­mein den Sta­tus berich­ten lässt, son­dern für inhalt­li­chen Aus­tausch über die Teil­pro­jek­te hin­weg sorgt. So wird hof­fent­lich recht­zei­tig erkannt, wenn es einen Ziel­kon­flikt gibt oder ein­zel­ne Akti­vi­tä­ten in ver­schie­de­nen Teil­pro­jek­ten von­ein­an­der abhän­gen. Da darf sich der Gesamt­pro­jekt­lei­ter auch nicht zu scha­de sein, inhalt­lich mit einzusteigen.

Vie­len Dank für die wert­vol­len und wich­ti­gen Ergän­zun­gen. Von einem gemein­sa­men klar defi­nier­ten Ziel bin ich impli­zit aus­ge­gan­gen, wir wis­sen jedoch bei­de, dass das in der Pra­xis gera­de bei gro­ßen Pro­gram­men nicht immer so ein­fach ist. Natür­lich endet der Dia­log nicht mit der Erstel­lung des Plans, viel­mehr ist das der Ein­stieg in eine, wie von Dir skiz­zier­te, frucht­ba­re und inten­si­ve Zusam­men­ar­beit über alle Teil­pro­jek­te hinweg.

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