Status? Wassermelonengrün!

Einfa­che Kon­zep­te haben in der prak­ti­schen Umset­zung durch­aus so man­che Tücke. Beim Berichts­we­sen im Pro­jekt ist das nicht anders. In regel­mä­ßi­gen Abstän­den einen Vor­druck inklu­si­ve der belieb­ten Sta­tu­s­am­pel aus­fül­len und ver­schi­cken ist das eine, ehr­lich und offen über den Stand des Pro­jekts berich­ten aber etwas ganz ande­res. Oft ist der Pro­jekt­sta­tus dann wie eine Was­ser­me­lo­ne: außen grün und innen schön rot mit eini­gen dunk­len Fle­cken.

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Kein Auf­trag­ge­ber will belo­gen wer­den. Trotz­dem ver­hal­ten sich vie­le unbe­wusst so. Wer wirk­lich denkt, sich mit einer roten Sta­tu­s­am­pel Hil­fe bei einem wich­ti­gen Pro­blem zu holen, wird lei­der oft eines Bes­se­ren belehrt. Von Hil­fe meis­tens kei­ne Spur, statt­des­sen Ursa­chen­for­schung und Schuld­zu­wei­sun­gen. Schnell wird da aus einer roten Ampel eine gel­be und aus den fünf­zehn betrun­ke­nen Affen mit dem Puz­zle eine rei­bungs­los lau­fen­des Pro­jekt.

Sta­tus­be­rich­te sind ja nun kein beson­ders kom­pli­zier­tes Kon­zept. Umso erstaun­li­cher, dass sich in der täg­lich Pra­xis doch erheb­li­che Defi­zi­te in der Anwen­dung fin­den. Umso wich­ti­ger sind die fol­gen­den drei Leit­li­ni­en für Sta­tus­be­rich­te.

Regeln vereinbaren

Sta­tus­be­rich­te brau­chen Regeln. Das beginnt mit einer nütz­li­chen Vor­la­ge für den Bericht. Nicht zu viel soll­te aus­zu­fül­len sein, sonst ver­liert man schnell den Über­blick und die Lust. Es soll­te aber auch nicht zu wenig sein. Eine Vor­la­ge, die gar kei­nen Raum für Pro­ble­me und Risi­ken hat, för­dert nicht gera­de risi­ko­be­wuss­tes Pro­jekt­ma­nage­ment, dafür aber was­ser­me­lo­nen­grü­ne Berich­te. Als nütz­li­che Fel­der haben sich unter ande­rem erwie­sen: Ergeb­nis­se der Berichts­pe­ri­ode, geplan­te Akti­vi­tä­ten der nächs­ten Berichts­pe­ri­ode, Kurz­sta­tus zu Zeit, Qua­li­tät und Bud­get, Risi­ken und Pro­ble­me und nächs­te Mei­len­stei­ne.

Beliebt sind Ampel­dar­stel­lun­gen für den Gesamt­sta­tus eines Pro­jekts. Weni­ger beliebt sind kla­re Regeln wann wel­che Far­be zu ver­wen­den ist. Ins­be­son­de­re herrscht ger­ne Ver­wir­rung über die rote Ampel. Ich hal­te es meis­tens so, dass eine gel­be Ampel, ein kri­ti­sches Pro­blem oder Risi­ko signa­li­siert, für das wir aber im Pro­jekt uns geeig­ne­te Maß­nah­men über­legt haben und dort lösen kön­nen. Die rote Ampel set­ze ich hin­ge­gen, wenn das Pro­blem nicht im Pro­jekt gelöst wer­den kann bzw. die Lösung die Unter­stüt­zung des Berichts­emp­fän­gers erfor­dert. Man kann das auch anders defi­nie­ren, wich­tig ist nur, dass die Spiel­re­geln ver­bind­lich defi­niert sind und alle das glei­che mei­nen. Gera­de bei einem so intui­ti­ven Kon­zept wie einer Ampel­far­be.

Miteinander sprechen

In jedem Fall soll­te der Sta­tus schrift­lich abge­ge­ben wer­den, weil das ein Zurück­tre­ten aus dem Tages­ge­schäft erfor­dert und ein Nach­den­ken über das Pro­jekt von außen för­dert. Genau­so wich­tig ist mir aber, dass über die­sen schrift­li­chen Sta­tus von Ange­sicht zu Ange­sicht gespro­chen wird und ins­be­son­de­re über die kri­ti­schen Punk­te. So sieht es auch Jeff Bezos, der CEO von Ama­zon. Übli­cher­wei­se star­ten sei­ne Bespre­chun­gen mit dem Top-Manage­ment indem bis zu 30 Minu­ten in aller Stil­le sechs­sei­ti­ge Memos der Tages­ord­nungs­punk­te stu­diert wer­den.

Full sen­ten­ces are har­der to wri­te. They have verbs. The para­graphs have topic sen­ten­ces. The­re is no way to wri­te a six-page, nar­ra­tively struc­tu­red memo and not have clear thin­king.
Jeff Bezos. For­tu­ne, Aus­ga­be vom 3.12.2012

Lösungen suchen

Nun kommt es aber stark dar­auf an wie man mit­ein­an­der spricht. Wer den Über­brin­ger der schlech­ten Nach­richt immer köpft, wird schließ­lich so lan­ge belo­gen bis man die unschö­ne Wahr­heit nicht mehr ver­ber­gen kann. Weil dann aber kei­nen Hand­lungs­op­tio­nen mehr blei­ben, kann man nur noch die Schuld­fra­ge dis­ku­tie­ren, was in einer sol­chen Füh­rungs­kul­tur auch aus­gie­big pas­siert. Eigent­lich muss es aber dar­um gehen, früh­zei­tig von Pro­ble­men zu erfah­ren, um dann noch mög­lichst vie­le Hand­lungs­op­tio­nen zu haben und über Lösun­gen dis­ku­tie­ren zu kön­nen.

Infor­med decisi­on-making comes from a long tra­di­ti­on of gues­sing and then bla­ming others for ina­de­qua­te results.
Scott Adams

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