Status? Wassermelonengrün!

Einfa­che Kon­zep­te haben in der prak­ti­schen Umset­zung durch­aus so man­che Tücke. Beim Berichts­we­sen im Pro­jekt ist das nicht anders. In regel­mä­ßi­gen Abstän­den einen Vor­druck inklu­si­ve der belieb­ten Sta­tu­s­am­pel aus­fül­len und ver­schi­cken ist das eine, ehr­lich und offen über den Stand des Pro­jekts berich­ten aber etwas ganz ande­res. Oft ist der Pro­jekt­sta­tus dann wie eine Was­ser­me­lo­ne: außen grün und innen schön rot mit eini­gen dunk­len Flecken.

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Kein Auf­trag­ge­ber will belo­gen wer­den. Trotz­dem ver­hal­ten sich vie­le unbe­wusst so. Wer wirk­lich denkt, sich mit einer roten Sta­tu­s­am­pel Hil­fe bei einem wich­ti­gen Pro­blem zu holen, wird lei­der oft eines Bes­se­ren belehrt. Von Hil­fe meis­tens kei­ne Spur, statt­des­sen Ursa­chen­for­schung und Schuld­zu­wei­sun­gen. Schnell wird da aus einer roten Ampel eine gel­be und aus den fünf­zehn betrun­ke­nen Affen mit dem Puz­zle eine rei­bungs­los lau­fen­des Projekt.

Sta­tus­be­rich­te sind ja nun kein beson­ders kom­pli­zier­tes Kon­zept. Umso erstaun­li­cher, dass sich in der täg­lich Pra­xis doch erheb­li­che Defi­zi­te in der Anwen­dung fin­den. Umso wich­ti­ger sind die fol­gen­den drei Leit­li­ni­en für Statusberichte.

Regeln vereinbaren

Sta­tus­be­rich­te brau­chen Regeln. Das beginnt mit einer nütz­li­chen Vor­la­ge für den Bericht. Nicht zu viel soll­te aus­zu­fül­len sein, sonst ver­liert man schnell den Über­blick und die Lust. Es soll­te aber auch nicht zu wenig sein. Eine Vor­la­ge, die gar kei­nen Raum für Pro­ble­me und Risi­ken hat, för­dert nicht gera­de risi­ko­be­wuss­tes Pro­jekt­ma­nage­ment, dafür aber was­ser­me­lo­nen­grü­ne Berich­te. Als nütz­li­che Fel­der haben sich unter ande­rem erwie­sen: Ergeb­nis­se der Berichts­pe­ri­ode, geplan­te Akti­vi­tä­ten der nächs­ten Berichts­pe­ri­ode, Kurz­sta­tus zu Zeit, Qua­li­tät und Bud­get, Risi­ken und Pro­ble­me und nächs­te Meilensteine.

Beliebt sind Ampel­dar­stel­lun­gen für den Gesamt­sta­tus eines Pro­jekts. Weni­ger beliebt sind kla­re Regeln wann wel­che Far­be zu ver­wen­den ist. Ins­be­son­de­re herrscht ger­ne Ver­wir­rung über die rote Ampel. Ich hal­te es meis­tens so, dass eine gel­be Ampel, ein kri­ti­sches Pro­blem oder Risi­ko signa­li­siert, für das wir aber im Pro­jekt uns geeig­ne­te Maß­nah­men über­legt haben und dort lösen kön­nen. Die rote Ampel set­ze ich hin­ge­gen, wenn das Pro­blem nicht im Pro­jekt gelöst wer­den kann bzw. die Lösung die Unter­stüt­zung des Berichts­emp­fän­gers erfor­dert. Man kann das auch anders defi­nie­ren, wich­tig ist nur, dass die Spiel­re­geln ver­bind­lich defi­niert sind und alle das glei­che mei­nen. Gera­de bei einem so intui­ti­ven Kon­zept wie einer Ampelfarbe.

Miteinander sprechen

In jedem Fall soll­te der Sta­tus schrift­lich abge­ge­ben wer­den, weil das ein Zurück­tre­ten aus dem Tages­ge­schäft erfor­dert und ein Nach­den­ken über das Pro­jekt von außen för­dert. Genau­so wich­tig ist mir aber, dass über die­sen schrift­li­chen Sta­tus von Ange­sicht zu Ange­sicht gespro­chen wird und ins­be­son­de­re über die kri­ti­schen Punk­te. So sieht es auch Jeff Bezos, der CEO von Ama­zon. Übli­cher­wei­se star­ten sei­ne Bespre­chun­gen mit dem Top-Manage­ment indem bis zu 30 Minu­ten in aller Stil­le sechs­sei­ti­ge Memos der Tages­ord­nungs­punk­te stu­diert werden.

Full sen­ten­ces are har­der to wri­te. They have verbs. The para­graphs have topic sen­ten­ces. The­re is no way to wri­te a six-page, nar­ra­tively struc­tu­red memo and not have clear thinking.
Jeff Bezos. For­tu­ne, Aus­ga­be vom 3.12.2012

Lösungen suchen

Nun kommt es aber stark dar­auf an wie man mit­ein­an­der spricht. Wer den Über­brin­ger der schlech­ten Nach­richt immer köpft, wird schließ­lich so lan­ge belo­gen bis man die unschö­ne Wahr­heit nicht mehr ver­ber­gen kann. Weil dann aber kei­nen Hand­lungs­op­tio­nen mehr blei­ben, kann man nur noch die Schuld­fra­ge dis­ku­tie­ren, was in einer sol­chen Füh­rungs­kul­tur auch aus­gie­big pas­siert. Eigent­lich muss es aber dar­um gehen, früh­zei­tig von Pro­ble­men zu erfah­ren, um dann noch mög­lichst vie­le Hand­lungs­op­tio­nen zu haben und über Lösun­gen dis­ku­tie­ren zu können.

Infor­med decisi­on-making comes from a long tra­di­ti­on of gues­sing and then bla­ming others for ina­de­qua­te results.
Scott Adams

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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