Die ach so böse Komplexität

Komple­xi­tät ist in aller Mun­de. Ein wis­sen­schaft­li­cher Begriff, der letzt­lich nur beschreibt, dass wir eine Situa­ti­on nur unzu­rei­chend ver­ste­hen. Mit unse­rer so sehr gelieb­ten Ratio­na­li­tät kom­men wir in einer kom­ple­xen Situa­ti­on nicht wei­ter. Das darf aber nicht sein und dar­um muss man die­se böse Kom­ple­xi­tät bekämp­fen, redu­zie­ren oder wenigs­tens beherr­schen. Wirk­lich? Ein Bei­trag zur Blog­pa­ra­de anläss­lich des dies­jäh­ri­gen PM Camps Berlin.

Es gibt ver­schie­de­ne Defi­ni­tio­nen von Kom­ple­xi­tät. Man­che behaup­ten sogar der Begriff Kom­ple­xi­tät selbst wäre kom­plex. Meis­tens läuft es aber dar­auf hin­aus, dass das Gesamt­ver­hal­ten eines kom­ple­xen Sys­tems auch dann nicht ein­deu­tig beschreib­bar ist, wenn man voll­stän­di­ge Infor­ma­tio­nen über sei­ne Ein­zel­kom­po­nen­ten und ihre Wech­sel­wir­kung besitzt. Ein sol­ches Sys­tem lässt sich also prin­zi­pi­ell nicht über die Ana­ly­se der Details verstehen.

Die Welt die uns umgibt ist in die­sem Sin­ne kom­plex. Nicht nur die Natur, son­dern auch die von uns geschaf­fe­nen Sys­te­me wie bei­spiels­wei­se die Finanz­märk­te oder das Inter­net. Damit haben wir uns auch irgend­wie arran­giert. In Unter­neh­men aber geht das gar nicht. Glau­ben wir jeden­falls. Die Abläu­fe müs­sen klar sein, die Ergeb­nis­se vor­her­sag­bar und die Kos­ten plan­bar. Im klei­nen Rah­men stimmt das in der Regel ja auch. Wir ver­ste­hen die Ein­zel­tei­le und lokal ihre Wech­sel­wir­kun­gen und trotz­dem ist das Sys­tem im Gan­zen nicht mehr wirk­lich vor­her­sag­bar. Ein klei­ner Feh­ler an einer Stel­le im Pro­zess kann mitt­ler­wei­le in unse­ren hoch­ver­netz­ten Unter­neh­men kata­stro­pha­le Aus­wir­kun­gen an ande­rer Stel­le haben.

Pro­ble­me kann man nie­mals mit der­sel­ben Denk­wei­se lösen, durch die sie ent­stan­den sind.Albert Ein­stein

Wenn dann noch grö­ße­re Ver­än­de­run­gen an Pro­zes­sen oder Umbau­ten an Sys­te­men anste­hen, steht sofort die Angst vor der unbe­re­chen­ba­ren Kom­ple­xi­tät im Raum. Dar­um gibt es dann Pro­jek­te, um die­se böse Kom­ple­xi­tät zu redu­zie­ren oder beherrsch­bar zu machen. Es wird ana­ly­siert und geplant bis ins kleins­te Detail und am Ende ist man dann meist noch viel rat­lo­ser als am Anfang, weil der Zugang zur Kom­ple­xi­tät über die Ana­ly­se Details eben der fal­sche ist.

Es gibt ja auch Grün­de, war­um Unter­neh­men und ihre Abläu­fe mitt­ler­wei­le sehr kom­plex sind. Die Mit­ar­bei­ter haben die­se Kom­ple­xi­tät ja nicht aus Jux und Tol­le­rei auf­ge­baut oder zuge­las­sen. Sie war schlicht not­wen­dig um den Anfor­de­run­gen der heu­ti­gen Märk­te gerecht zu wer­den. Wer wie Hen­ry Ford nur schwar­ze iden­ti­sche Autos baut, hat es natür­lich in allen sei­nen Pro­zes­sen deut­lich ein­fa­cher, wäre damit heu­te aber nicht konkurrenzfähig.

Aus der Infor­ma­tik kennt man das gut. Da gibt es auch den Begriff der Kom­ple­xi­tät vom Pro­ble­men. Wer bei­spiels­wei­se eine Men­ge von Zah­len sor­tie­ren will, weiß dass die­ses Pro­blem die Kom­ple­xi­tät O(n log(n)) hat, d.h. das Sor­tie­ren von n Zah­len in der Grö­ßen­ord­nung von n log(n) lie­gen. Solan­ge man mit dem Ver­glei­chen zwei­er Zah­len als Basis­ope­ra­ti­on arbei­tet, geht es mathe­ma­tisch beweis­bar auch nicht schnel­ler. Wenn man von vorn­her­ein aller­dings annimmt, dass die Ein­ga­ben immer inner­halb eines rela­tiv klei­nen Inter­valls lie­gen, kann man die Kom­ple­xi­tät redu­zie­ren und n Zah­len die­ser Teil­men­ge in linea­rer Zeit, also O(n), sor­tie­ren. Solan­ge die­se Grund­an­nah­me zutrifft, lässt sich also ver­ein­fa­chen und beschleu­ni­gen, aber wehe wenn die­se nicht zutrifft, dann dege­ne­riert die Lauf­zeit die­ser spe­zi­el­len Algo­rith­men sehr schnell.

Mache die Din­ge so ein­fach wie mög­lich – aber nicht einfacher.
Albert Ein­stein

Natür­lich lässt sich immer eini­ges ver­ein­fa­chen, gera­de in gewach­se­nen Sys­tem- und Pro­zess­land­schaf­ten. Nur soll­te man es nicht über­trei­ben, weil die Anfor­de­run­gen des Umfelds ein gewis­ses Min­dest­maß an Kom­ple­xi­tät im Unter­neh­men erfor­dern. Und die­ses Min­dest­maß liegt heu­te höher als früher.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Hal­lo Marcus,

die Erklä­rung, Kom­ple­xi­tät nicht mit Ana­ly­se zu begeg­nen, fin­de ich super. Da hat­te ich gleich ein Bild vor Augen.
Aber was schlägst du vor, wie man ihr statt­des­sen begeg­nen soll­te, dass sie nicht ganz so böse wird?

Dan­ke und vie­le Grüße
Barbara

Hal­lo Bar­ba­ra, in kom­ple­xen Situa­tio­nen, bei kom­ple­xen Sys­te­men lässt sich das Ver­hal­ten erst nach­träg­lich ver­ste­hen, es ent­steht emer­gent im Lau­fe der Zeit und im Zusam­men­spiel vie­ler ver­netz­ter Kom­po­nen­ten und Akteu­re. Face­book und Twit­ter hät­ten nie­mals in ihrer heu­ti­gen Form so von Anfang an ent­wor­fen wer­den kön­nen, sie sind das Ergeb­nis eines evo­lu­tio­nä­ren Pro­zes­ses. Der ers­te Schrit­te sol­che Fra­ge­stel­lun­gen zu beherr­schen ist das Ein­ge­ständ­nis, dass sie nicht von vorn­her­ein geplant wer­den kön­nen. Hier schei­tern schon die meis­ten Unter­neh­men an ihren Pla­nungs- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen. Wenn man sich dar­auf ein­lässt, dann bleibt als Vor­ge­hen nur die­se Evo­lu­ti­on zu beglei­ten bzw. zu befeue­ren. Und Evo­lu­ti­on heißt Expe­ri­men­tie­ren und Aus­le­sen. Wir brau­chen also vie­le Expe­ri­men­te und kur­ze Feed­back­schlei­fen dazu: Aus­pro­bie­ren, Wahr­neh­men, Reagie­ren. Ein biss­chen so wie man­che ame­ri­ka­ni­sche Unis Geh­we­ge pla­nen: Erst gar nicht und dann die Tram­pel­pfa­de als Geh­weg ausbauen.

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