Führung

Helikopter-Manager

Bei der Erziehung von Kindern ist in den letzten Jahren immer öfter die Rede von Helikopter-Eltern. Gemeint sind damit „Eltern, bei denen das Bedürfnis, ihr Kind zu beschützen und zu versorgen, übermäßig ausgeprägt ist“ (Quelle: Wikipedia). Eine ähnliche Tendenz der Überbehütung findet sich aber auch bei vielen Führungskräften in Bezug auf ihre Mitarbeiter. Sobald ein Mitarbeiter auch nur den Anschein eines Problemchens äußert oder dem Schützling Ungemach zu drohen scheint, fühlt sich die Führungskraft verantwortlich und greift beherzt ein. Wie die Helikopter-Eltern beim Streit um das Schäufelchen im Sandkasten.

Zunächst ist an Fürsorge gar nichts auszusetzen. Die Dosis macht aber auch hier das Gift. Das Ziel muss ja sein, die Entwicklung der Kinder bestmöglich zu fördern. Das heißt aber nicht, ihnen alles abzunehmen oder zu ersparen, sondern fordern und fördern ohne dabei zu überfordern. Es geht darum, Chancen zur Entwicklung zu bieten und dabei auch Fehler in Kauf zu nehmen und deren Folgen zu akzeptieren. Das richtige Maß an reizvollen Möglichkeiten zu bieten bei denen mit kontrolliertem Risiko gelernt werden kann, das ist die Aufgabe.

Dem Kind nutzt es weniger, wenn ihm aus übermäßiger Fürsorge und übertriebener Vorsicht heraus alles abgenommen wird. Einem erwachsenen Mitarbeiter gegenüber verbietet sich diese Überbehütung von selbst, möchte man jedenfalls meinen. Oft gibt es sie aber doch, die zwanghafte Kontrolle und das Micro-Management getarnt als elterliche Fürsorge.

Diese Art der Sorge um die Mitarbeiter ist genauso wenig förderlich wie sie es bei Kindern ist. Die Führungskraft beraubt die Mitarbeiter dadurch vieler Möglichkeiten zur Entwicklung. Der Mitarbeiter hat in dieser Konstellation ständig das Gefühl, etwas nicht oder nicht richtig zu können und Angst, Fehler zu machen. Also wird er immer die Zustimmung seiner Führungskraft einholen, die sich dann natürlich wichtig fühlt und in ihrer Auffassung, dass der Mitarbeiter Hilfe braucht, bestätigt fühlt. Auch eine Möglichkeit seine Zeit als Führungskraft zu investieren, aber sicher nicht die effektivste.

Überarbeitete Manager beschäftigen sich mit Dingen, mit denen sie sich nicht beschäftigen sollten.
Tom deMarco

Noch schwerer aber wiegt, dass implizit eine Eltern-Kind-Beziehung angenommen wird wo eigentlich eine Begegnung auf Augenhöhe zwischen Erwachsenen angebracht wäre. Gerade wenn es um hochqualifizierte Wissensarbeiter handelt. Deren Motivation hängt nämlich besonders stark davon ab, wie wirksam sie ihre Fähigkeiten anwenden und weiterentwickeln können und über Inhalt und Methode möglichst autonom bestimmen können. Dafür gilt es einen geschützten Raum zu schaffen.

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.
Steve Jobs

Autor

Mein Name ist Marcus Raitner. Über die Themen Führung, Agilität und Digitalisierung schreibe ich regelmäßig in diesem Blog. Schreiben bedeutet für mich Nachdenken über Erlebtes auch und gerade im Dialog mit meinen Lesern. Hauptberuflich begleite die Veränderung von Organisationen hin zu mehr Agilität. Mein Motto dabei lautet: Zusammenarbeit gestalten auf Augenhöhe. Ich war seit der ersten Stunde Mitglied des Organisationsteams des PM Camps Dornbirn, wo die PM-Camp Bewegung 2011 begann. Dort habe ich zusammen mit einigen Mitstreitern openPM gegründet. Ich bin verheiratet und stolzer Vater zweier kleiner Töchter.

7 Kommentare

  1. So sehe ich das auch!
    Übrigens, vor vielen Jahren war ich mal Erzieher und später in der Erwachsenenbildung, um uA IT-Manager auszubilden.

    Bei dem Zitat von deMarco bleibt für mich allerdings die Frage offen, ob alle IT-Manager Herr Ihrer Ressourcen, Aufgaben und Prioritäten sein können ;o)

    In diesem Sinne viele Grüße,
    Bernd

    1. Danke für Deinen Kommentar! Wer ist schon Herr über seine Aufgaben, Ressourcen und Prioritäten? Der eine vielleicht mehr, der andere weniger und ja: in der IT mag das vielleicht weniger der Fall sein. Dennoch: dort wo man Herr ist, sollte man sich mit den richtigen Dingen beschäftigen ;-) und auch den Rest kann man ein wenig lenken. Nein ist ja durchaus ein vollständiger deutscher Satz ;-) Manches muss man aber auch einfach akzeptieren … oder eben nicht und dann die Konsequenzen ziehen. Wichtig ist es aber das Falsche zu erkennen und nicht das Hamsterrad mit der Karriereleiter verwechseln.

  2. Interessant, letzte Woche erzählte auf dem Teamabend ein Vater von seinem Erfahrungen mit Helikoptereltern in der Klasse seines Kindes.

    Und ein anderes Teammitglied war gestern sehr konsequent:

    Unsere Fa. hatte sich entschieden, auf eine Ausschreibung einer der großen deutschen Rüstungskonzerne zu reagieren und anzubieten. Das war für ihn der Grund, gestern zu kündigen. Er hat inzwischen eine kleine Gruppe von Programmieren (6) gefunden, die verstreut in Deutschland via remote Business-Apps entwickelt und 10% des Gewinns für soziale Projekte spendet.

    1. Ja, so ist das im Zeitalter der Wissensarbeit. Ich mag diese Konsequenz eigentlich sehr gern und finde Wissensarbeiter sollten sich viel mehr noch die Worte von Peter Drucker zu Herzen nehmen (hängt übrigens immer im Blickfeld an meinem Schreibtisch):

      The management of knowledge workers should be based on the assumption that the corporation needs them more than they need the corporation. (…) They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers.
      Peter F. Drucker, Management Rev Ed., S. 56

    1. Vielen Dank für den Buch-Tipp, den ich für unsere Kleine jetzt gerade gut gebrauchen kann.

      Die Aufgabe von Führungskräften sollte es im Übrigen auch sein, ihre Mitarbeiter so zu befähigen, dass diese ohne sie arbeiten können. Das gelingt aber noch viel seltener als bei der Kindererziehung.

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