Anpassen oder Auflehnen?

Es gibt immer Fak­to­ren, die zwar maß­geb­li­chen Ein­fluss auf den Pro­jekt­er­folg haben, aber nicht direkt vom Pro­jekt­lei­ter gestal­tet wer­den. Die Zutei­lung von Bud­get oder Mit­ar­bei­tern ist dabei ins­be­son­de­re in gro­ßen Unter­neh­men mit vie­len Pro­jek­ten ein wesent­li­cher sol­cher Fak­tor. Der Pro­jekt­lei­ter soll einer­seits das Pro­jekt im magi­schen Drei­eck der ver­ein­bar­ten Kos­ten, Qua­li­tät und Zeit ins Ziel steu­ern, ande­rer­seits wer­den Bud­gets regel­mä­ßig mal gekürzt oder ver­scho­ben und Mit­ar­bei­ter abge­zo­gen. Mit die­sen Miss­stän­den kann man sich ent­we­der arran­gie­ren oder man kann Kon­se­quen­zen aufzeigen.

Wie ver­hal­ten Sie sich, wenn Sie als Pro­jekt­lei­ter wis­sen, dass das Anfang des Jah­res zuge­teil­te Bud­get bis Mit­te des Jah­res zwei Kür­zungs­run­den unter­lie­gen wird und der dann offe­ne Rest ver­mut­lich einem Kos­ten­stopp zum Opfer fal­len wird, weil das eben so ist und immer schon so war? Die meis­ten arran­gie­ren sich mit die­ser Rah­men­be­din­gung, pla­nen ein­fach ent­spre­chend groß­zü­gi­ger und geben mög­lichst viel mög­lichst früh im Jahr aus, um über­haupt irgend­wie arbei­ten zu kön­nen. Für den Pro­jekt­er­folg ist das zwar nicht so gut, aber das lässt sich eben nicht ändern.

Wenn Sie sich nun als Ent­schei­der über das Bud­get fest­stel­len, dass Sie jedes Jahr die Bud­gets der Pro­jek­te mehr­fach kür­zen und ein­frie­ren kön­nen und die Pro­jek­te trotz­dem eini­ger­ma­ßen lau­fen, war­um soll­ten Sie etwas ändern? Zumal es letzt­lich um Ihre Kos­ten­zie­le und damit Ihren Bonus geht.

Wenn Du immer wie­der das tust,
was Du immer schon getan hast,
dann wirst Du immer wie­der das bekommen,
was Du immer schon bekom­men hast.
Wenn Du etwas ande­res haben willst,
musst Du etwas ande­res tun!
Und wenn das, was Du tust, Dich nicht weiterbringt,
dann tu etwas völ­lig Anderes –
statt mehr vom glei­chen Falschen!
Paul Watz­la­wick

Offen­sicht­lich sind die Akteu­re also gut auf­ein­an­der ein­ge­spielt oder haben sich wenigs­tens mit­ein­an­der arran­giert. Vie­le Pro­jekt­lei­ter emp­fin­den es daher sogar als ihre Pflicht oder als Allein­stel­lungs­merk­mal, mög­lichst schlau mit sol­chen Miss­stän­den umge­hen zu kön­nen. Nur ändert sich dann auch nichts.

Die reins­te Form des Wahn­sinns ist es, alles beim Alten zu las­sen und gleich­zei­tig zu hof­fen, dass sich etwas ändert.
Albert Ein­stein

Die Alter­na­ti­ve zur Anpas­sung ist deut­lich unbe­que­mer, aber auch deut­lich pro­fes­sio­nel­ler. Vor­aus­set­zung dafür ist aller­dings ein ordent­li­cher Plan und ordent­li­ches Risi­ko­ma­nage­ment. Nur dann lässt sich näm­lich leicht die Kon­se­quenz eines Kos­ten­stopps, eines Abzugs von Mit­ar­bei­tern oder einer Bud­get­kür­zung auf­zei­gen. Und genau das soll­ten Sie dann auch tun: die Kon­se­quen­zen unnach­gie­big auf­zei­gen und eine Ent­schei­dung for­dern. Und der­art mas­si­ve Ein­schnit­te müs­sen Kon­se­quen­zen haben, sonst war die Pla­nung von Anfang an nicht sehr ordent­lich. Die Ent­schei­dung mag dann trotz­dem zu Unguns­ten des Pro­jekts fal­len, aber dann trifft die Ent­schei­dung aber der­je­ni­ge der sie auch tref­fen soll­te, näm­lich der Auf­trag­ge­ber. Die­se Ent­schei­dung schmerzt und da beginnt dann die Veränderung.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

11 Kommentare

Mei­ne Devi­se: Ganz klar Auflehnung!

Ich habe einen Pro­jekt­auf­trag bekom­men und um den zu erfül­len, brau­che ich ent­spre­chend Bud­get und Res­sour­cen. Bekom­me ich die nicht, kann das Pro­jekt unmög­lich in Bud­get und Zeit been­det werden.

Ich sehe es als Pro­jekt­lei­ter als mei­ne Pflicht, dies bei mei­nen Vor­ge­setz­ten auf­zu­zei­gen. Dafür wer­de ich auch ent­spre­chend von Ihnen geschätzt.

Mei­ne Mei­nung: Anpas­sung und Run­ter­schlu­cken ist nie gut. Für sich selbst und auch für die Karriere.

Vie­le Grüße
Tors­ten von http://www.ausdauerblog.de

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Mei­ne Rede: Es ist ein Zei­chen guten Pro­jekt­ma­nage­ments in sol­chen Situa­tio­nen Kon­se­quen­zen auf­zu­zei­gen und bewuss­te Ent­schei­dun­gen zu for­dern. Auch wenn das unbe­quem ist.

Gibt es einen Königs­weg? Ver­mut­lich nicht.
Aber zumin­dest für mei­nen Bereich, den Anla­gen­bau, gibt es einen Weg, der funktioniert:
ZDF – Zah­len, Daten, Fakten.

Wer sich ohne Dokumentation/Visualisierung auf­lehnt, wird kein Ziel erreichen.
Wer aber ein Pro­jekt aus der Erfah­rung grob durch­pla­nen und die Ergeb­nis­se dar­stel­len kann, ist einen gro­ßen Schritt weiter.

Spe­zi­ell Man­power-Kur­ven, Gantt-Charts und Kos­ten­pro­gno­sen sind, augen­taug­lich auf­be­rei­tet, geeig­net, um erkann­te Pro­ble­me zu the­ma­ti­sie­ren und dann die Ent­schei­dun­gen zu dokumentieren.
„Bauch­zah­len“ stel­len dage­gen ein gro­ßes Pro­blem dar, da sie angreif­bar sind.

Nach der Prä­sen­ta­ti­on, etwa im inter­nen Kick­Off gibt es meist zwei Möglichkeiten:
a) Die Bud­gets wer­den angepaßt und der PL erhält eine neue Base­li­ne, an der er gemes­sen wird.
b) Die Bud­gets wer­den trotz­dem nicht angepaßt, der PL kann aber die Risi­ken (mit ent­spre­chend hohen Wahr­schein­lich­kei­ten) doku­men­tie­ren und hat spä­ter eine gute Grund­la­ge für die Les­sons Learned.

Wich­tig ist, daß die­se Ent­schei­dung sach­lich und inklu­si­ve der vor­ge­brach­ten Argu­men­te im Bericht doku­men­tiert wird.
Vor allem bei sog. „stra­te­gi­schen Pro­jek­ten“ ist der Fall b) oft der Wahr­schein­lichs­te: Stimmt der Ange­bots­preis nicht, wird dies meist über die Kos­ten­bud­gets schön­ge­rech­net und der PL dann dafür in die Pflicht genommen.

Das habe ich Euch ja damals schon gesagt“ ist natür­lich blöd, aber manch­mal der ein­zi­ge Weg, in der Hoff­nung, daß irgend­wann die Lern­kur­ve eine posi­ti­ve Stei­gung erhält.
Und wenn dem dann noch ent­spre­chen­de Doku in Form von Bespre­chungs­be­rich­ten bei­liegt, hat das zumin­dest lang­fris­tig eine ganz ande­re Wirkung.

Nach­trag:
Anpas­sen ist natür­lich erst­mal kei­ne Option.
Ein „Ja, Chef. Sofort, Chef“ wider­spricht mei­ner Mei­nung nach in jeder Hin­sicht der Rol­le des Pro­jekt­lei­ters als Ver­ant­wor­tungs­trä­ger im Unter­neh­men und auch sei­nen Pflich­ten als Mitarbeiter.

Anpas­sung erfolgt höchs­tens nach aus­rei­chen­der Dis­kus­si­on der Pro­blem­stel­lung und immer mit Doku­men­ta­ti­on (Wer? Wann? Was?)

Ziel ist hier ein Kon­sens; rea­lis­tisch wird es aber auf eine höher­ran­gi­ge Fest­le­gung hin­aus­lau­fen, die dann aber wenigs­tens in Kennt­nis der Lage getrof­fen wurde.

Dan­ke für Dei­ne bei­den Kom­men­ta­re, Thi­lo. Ich bin abso­lut Dei­ner Mei­nung, dass man Fak­ten braucht um die­sen Miss­stän­den zu begeg­nen. Lei­der hapert es da schon oft und dann bleibt nur anpas­sen und irgend­wie durchwursteln.

Hal­lo Marcus,

oft fin­den die Bud­get­kür­zun­gen schon in der Schätz­pha­se statt. Aber egal wann das Bud­get gekürzt wird: Nach der Pla­nung steht dann fest, dass das Pro­jekt ROT ist. Und wann ist der geeig­nets­te Zeit­punkt ein Pro­jekt ROT zu mel­den, als der, an dem es sei­ne Arbeit noch nicht auf­ge­nom­men hat?

Wenn aber die Kür­zung im Lau­fen­den Pro­jekt statt­fin­det (also nicht schon ein­ge­spar­tes Geld abge­zo­gen wird), dann erhöht sich doch auto­ma­tisch der Risi­ko­an­teil. Und dies um das ein­ge­spar­te Bud­get mit der Ein­tritts­wahr­schein­lich­keit von (bei seriö­ser Pla­nung) 80%. Also ist auch hier das Pro­jekt in Schief­la­ge. Und nach­weis­lich wegen einer exter­nen Manage­men­tent­schei­dung. Wel­cher Mana­ger will aber auf der Risi­ko­lis­te eines Pro­jekt in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich stehen?

Ich habe schon mehr als ein­mal mein eige­nes Management/Vorstand auf die Risi­ko­lis­te gesetzt. Mit jeweils sehr schnel­lem Ergebnis.

Wider­stand lohnt sich nicht nur… er ist die Pflicht des PM. Denn sei­ne Aus­ga­be ist es das Pro­jekt zu schüt­zen. Nach innen und außen.

SO ein­fach ist das!

Jens

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, Jens. Das eige­ne Manage­ment auf die Risi­ko­lis­te zu set­zen, ist tat­säch­lich nur kon­se­quent, erfor­dert aber auch Mut. In der Pra­xis erken­ne ich die­sen Mut zu sel­ten. Was ich aber sehe ist ein gewis­ser Stolz, sich mit den Defi­zi­ten klug arran­gie­ren zu kön­nen, indem man früh viel aus­giebt und ent­spre­chen­de Puf­fer einplant.

… was dann wie­der die Kür­zun­gen recht­fer­tigt. TV Kai­ser wür­de sagen: „Ich ver­ste­he: Ein Teufelskreis!“
Es soll­te nicht der Cha­rak­ter­zug eines PMs sein, smooth zu sein. Nach PMI ist Smoot­hing kei­ne PM Metho­de. Der eigent­li­che Wesens­zug wäre Ehr­lich­keit. Dazu gehört es zum einen auch zu sagen, wo Risi­ken her­kom­men und die­se zu bezif­fern und zum ande­ren ehr­li­che Pla­nun­gen vorzunehmen.

Ich lei­der unter den „Kol­le­gen“ die so han­deln wie Du es beschreibst. Denn deren Pro­jek­te darf ich dann als Pro­ject Fire­figh­ter übernehmen.

Ein Haupt­aspekt, den ich für Pro­jekt­lei­ter­auf­ga­ben immer wie­der höre, ist Integrität.
Dazu gehört eine sach­li­che, aber scho­nungs­lo­se Offen­heit zu Zah­len im All­ge­mei­nen und zum Risi­ko im Speziellen.

Der Ansatz, eine Manage­men­tent­schei­dung als Risi­ko zu lis­ten, paßt dort genau rein. Vor­aus­set­zung: Die­se Ent­schei­dung und ihre Grund­la­gen wur­den im Kick­Off oder Review erörtert.
Dann ist es nur fair und kon­se­quent, sei­ne Beden­ken zu doku­men­tie­ren und auch klar­zu­stel­len, daß die­se Ent­schei­dung ein zusätz­li­ches Risi­ko ins Pro­jekt bringt.

Alles ande­re macht den Pro­jekt­lei­ter übri­gens wie­der angreif­bar, da er unterm Strich sei­ne Pflich­ten ver­nach­läs­sigt, wenn er das nicht tut.

In wel­cher Form die­se Doku erfolgt, ist dann wie­der eine ande­re Frage.
So etwas in einem Review zu doku­men­tie­ren, das auch an die Kon­zern­zen­tra­le geht, kann poli­tisch hei­kel sein und dem Pro­jekt hin­ten rum scha­den. Daher soll­te das an der Sta­ke­hol­der-Situa­ti­on gespie­gelt werden.

Da ist auch was dran, Marcus.
Ich habe oft gesagt, daß wir Pro­jekt­lei­ter ein Schei­tern als ehren­rüh­rig emp­fin­den, und lie­ber hoff­nungs­los ver­kal­ku­lier­te Pro­jek­te irgend­wie durch­zie­hen, als sie ordent­lich und mit Schwung gegen die Wand fah­ren zu lassen.

Hier braucht es auch Mut und vor allem die Erkennt­nis, daß ein­fach nicht alles mög­lich ist.

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