Bitte entscheiden Sie sich!

Projek­te schei­tern zu Beginn. Spä­tes­tens. Vie­le Pro­jek­te schei­tern schon im Moment ihrer Geneh­mi­gung. Pro­jek­te gibt es stets mehr als ver­füg­ba­re Res­sour­cen. Ein Auf­trag­ge­ber muss sich also ent­schei­den. Weil das gleich­zei­tig heißt sich gegen ande­re Pro­jek­te zu ent­schei­den, wer­den zu vie­le Pro­jek­te mit nur halb­her­zi­ger Unter­stüt­zung des Auf­trag­ge­bers begon­nen mit ver­hee­ren­den Fol­gen für das gan­ze Projektportfolio.

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Anstatt sich mutig auf die wesent­li­chen Pro­jek­te zu kon­zen­trie­ren, wer­den Bud­gets zunächst zu breit ver­teilt und dann flä­chen­de­ckend auch sehr schnell wie­der gekürzt oder gestri­chen. Wer sein Auto nur im stän­di­gen Wech­sel zwi­schen Voll­gas und Voll­brem­sung fährt, muss sich nicht über Ver­schleiß wun­dern. Das­sel­be gilt für Orga­ni­sa­tio­nen die ihre Pro­jek­te in die­sem Modus durchführen.

Mul­ti­tas­king heißt, vie­le Din­ge auf ein­mal zu vermasseln.
Erwin Koch

Das Leben ist eine Fol­ge ver­pass­ter Gele­gen­hei­ten. Jede Ent­schei­dung für eine Mög­lich­keit ist auch immer eine Ent­schei­dung gegen vie­le ande­re Mög­lich­kei­ten. Die damit ver­bun­de­nen Oppor­tu­ni­täts­kos­ten schmer­zen. Umso mehr, wenn hin­ter den nied­ri­ger prio­ri­sier­ten Pro­jek­ten mehr oder weni­ger mäch­ti­ge Sta­ke­hol­der inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on stehen.

Rank does not con­fer pri­vi­le­ge or give power. It impo­ses responsibility.
Peter F. Drucker

Füh­ren heißt ent­schei­den. Ins­be­son­de­re wenn es um den rich­ti­gen Ein­satz von begrenz­ten Res­sour­cen geht. Wer eine Ent­schei­dung trifft über­nimmt Ver­ant­wor­tung. Ent­schei­dun­gen geben Ori­en­tie­rung, müs­sen dazu aber eine gewis­se Halb­werts­zeit auf­wei­sen. Das Fähn­chen im Wind ist ein denk­bar schlech­tes Vor­bild. In den acht Regeln von Peter Kru­se für tota­len Still­stand im Unter­neh­men heißt das dann poin­tiert: „Fas­sen Sie Beschlüs­se immer schnel­ler als sie umge­setzt wer­den kön­nen und sor­gen Sie so für eine maxi­ma­le Beschluss­dy­na­mik bei mini­ma­ler Umsetzungsdynamik.“

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Die Wei­chen für den Pro­jekt­er­folg wer­den schon mit der Ent­schei­dung für ein Pro­jekt gestellt. Nur mit der Fokus­sie­rung der ver­füg­ba­ren Res­sour­cen auf die wirk­lich wich­ti­gen Pro­jek­te haben die­se über­haupt eine Erfolgs­chan­ce. Die Ver­ant­wor­tung des Auf­trag­ge­bers endet aber nicht mit der Beauf­tra­gung. Sei­ne Auf­ga­be ist es viel­mehr, zu der Ent­schei­dung zu ste­hen und so die Rah­men­be­din­gun­gen und zuge­sag­ten Res­sour­cen für das Pro­jekt mög­lichst sta­bil zu halten.

Money is a short-term result that incen­ti­vi­zes short-term decisi­on making.
Simon Sinek

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

7 Kommentare

Füh­rung heißt ent­schei­den und doch ver­mei­det gera­de die „Füh­rungs­ebe­ne“ ger­ne die von Ihnen ein­ge­for­der­ten Ent­schei­dun­gen, da der Glau­be vor­herrscht, Ent­schei­dun­gen machen angreifbar.
Sehr schö­ner, lesens­wer­ter Beitrag.

Böse, aber wahr.

Umge­kehrt wird ein posi­ti­ver Aspekt daraus:
Wer tat­säch­lich Ent­schei­dun­gen trifft und zu ihnen steht, wird wich­tig für die Mit­ar­bei­ter und die Firma.

Tat­säch­lich wer­den man­che Orga­ni­sa­tio­nen von der Stär­ke ihrer infor­mel­len Füh­rung über­rascht. Näm­lich dann, wenn es ein­zel­ne Leu­te gibt, die durch ihre Ent­schei­dungs­freu­dig­keit und Inte­gri­tät die Loya­li­tät der Mit­ar­bei­ter bün­deln, und man fest­stellt, daß das „Manage­ment“ in die­ser Rie­ge nicht ver­tre­ten ist.

Rich­tig.
Letzt­lich ist eine gewach­se­ne Hier­ar­chie wesent­lich belast­ba­rer als eine künst­lich im Work­shop ausgehandelte.

Ich habe auch oft gese­hen, daß man qua­si ver­suchs­wei­se sol­che Füh­rungs­kräf­te auf die neue Posi­ti­on geho­ben hat. Was fehl­te, war das Bewußt­sein für ein mög­li­ches Schei­tern des Experimentes.
Da schlägt dann die deut­sche Kul­tur durch: Ein­mal beför­dert, nie­mals zurück.
Und so sind vie­le Füh­rungs­po­si­tio­nen mit Men­schen besetzt, die dort weder sinn­voll wir­ken kön­nen, noch sich wohl füh­len. Ein Zurück ist zumin­dest hier­zu­lan­de bis­her nicht mög­lich, ohne daß die Betei­lig­ten ihr Gesicht verlieren.
So bleibt es dann bei der unglück­li­chen Situa­ti­on. Das hat aber eine ver­hee­ren­de Wir­kung für alle Mitarbeiter.

Ich habe es nur ein Mal erlebt, daß man eine Fehl­be­set­zung fair und trans­pa­rent rück­ab­ge­wi­ckelt hat. Inter­es­sant war, daß es danach allen bes­ser ging, und nie­mand mit dem Fin­ger gezeigt hat, son­dern alle die­se Ent­schei­dung mit­ge­tra­gen haben.

Peter-Prin­zip“
Exakt. Lie­ße man das bewußt als Expe­ri­ment zu, und hiel­te man sich eine Exit-Stra­te­gie bereit, wäre das kein Pro­blem. (Ich lie­be die­se Konjunktive)

Das Pro­blem liegt im Ver­ken­nen und Belassen.

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