Führung
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Die Krux mit der Matrix

Projekte sind Teamarbeit. Gute Teams machen Projekte erfolgreich. Aus Menschen mit unterschiedlichen Charakteren und Interessen ein performantes Team zu formen ist daher eine der wesentlichen Führungsaufgaben im Projektmanagement. Viel zu oft wird diese Aufgabe aber gerade in großen und streng prozessgläubigen Unternehmen systematisch sabotiert, ignoriert oder unterschätzt. Die Folge sind Projekte die weder Spaß machen noch Erfolg haben.

The leaders who work most effectively, it seems to me, never say „I.“ And that’s not because they have trained themselves not to say „I.“ They don’t think „I.“ They think „we“; they think „team.“ They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but „we“ gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get the task done.
Peter F. Drucker

In starken Linienorganisationen werden Projekte meist als Matrix organisiert. Quer zur Linienorganisation entsteht so eine temporäre Projektorganisation, in der die Vertreter der betroffenen Abteilungen meist zu einem Teil ihrer Zeit mitwirken. Organisatorisch verbleiben die Mitarbeiter in ihrer gewohnten Abteilung, füllen aber im Projekt die ihnen zugedachten Rollen aus. Gegenüber einer reinen Projektorganisation, bei der Linie und Projekt deckungsgleich sind, steigt dadurch die Anzahl der am Projekt beteiligten Mitarbeiter ganz erheblich.

Verstärkt wird dieser Effekt noch durch einen hohen Grad der Spezialisierung in vielen großen Unternehmen. Wo viele Projekte gemacht werden, bilden sich recht schnell Zentralstellen für beispielsweise Testmanagement, Architektur, Bebauung, Security, uvm. Natürlich müssen diese Aspekte in jedem Projekt ausreichend berücksichtigt werden und das bedeutet in der Regel, dass jede dieser Spezialistentrupps eine Teilzeit-Rolle im Projekt bekommen muss.

Damit aber nicht genug, verrichten die eigentliche Arbeit an den Lieferergebnissen nicht oder jedenfalls nicht zum überwiegenden Teil diese viel zu vielen Splitterkapazitäten, das ginge auch gar nicht, sondern Teams bei einem oder mehreren Lieferanten.

In dieser Konstellation ein performantes Team formen zu wollen ist weder möglich noch gewünscht. Der Grundgedanke dieses fatalen Organisationsmusters ist ja auch nicht die optimale Zusammenarbeit auf ein gemeinsamens Ziel, sondern die Kontrolle und Absicherung der Interessen der jewiligen Abteilung im Projekt. Wenn alle Aspekte mit Rollen abgedeckt sind und jeder ordentlich für sich sorgt, so die Idee, ist das Projekt auch gut versorgt. Theoretisch jedenfalls. Praktisch wird es eigentlich immer an den Schnittstellen zwischen den Fraktionen im Projekt „spannend“.

Individual commitment to a group effort – that is what makes a team work, a company work, a society work, a civilization work.
Vince Lombardi

Der kluge Projektleiter dringt daher immer auf Vollzeitkräfte und besetzt Rollen möglichst in Personalunion, um das Team möglichst klein zu halten. Darüberhinaus hilft eine hohe Vernetzung aller Beteiligten. Ganz entscheidend aber ist es, dass der Projektleiter sich seiner Führungsaufgabe möglichst ausschließlich widmet, um das Übermaß an Akteuren einigermaßen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Wofür er leider oft nicht ausreichend Zeit hat, weil er ja meist auch noch sein bester Mitarbeiter und Top-Experte ist und genau das auch von ihm erwartet wird, aber das ist eine andere Geschichte.

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Kategorie: Führung

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Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

  1. Jens von Gersdorff sagt

    Das Problem mit der Matrix ist, dass Matrix nicht gelebt wird!
    Meine Erfahrung ist die, dass in Projekten (IT) über 400PT nur sinnvoll mit einer Strong Matrix Organisation durchgeführt werden kann.

    Was beinhaltet dies?
    1. Den Lead über das Staffing hat das Projekt (oder dessen Manager)
    2. Die Disziplinarische Hoheit geht für die Projektlaufzeit auf den PM über.
    3. Die Projekte sind außerhalb der Linie direkt unter dem Vorstand aufgehängt um Interessenkonflikte zu vermeiden.

    Linie und Projekt haben oft unterschiedliche Interessen. Der Linienvorgesetzte versucht eine möglichst gute Auslastungsquote zu erreichen, der PM versucht mit möglichst wenig Aufwand das Projekt umzusetzen. Daher muss ein Projekt außerhalb der Linienorganisation verantwortet werden.

    In Deutschland – einem Land ohne Projektkultur – liegt die Macht der Unternehmen in der Linie. Dies ist ein Grund, weshalb, zumindest in der IT, soviele Projekte scheitern oder defizitär sind. Ohne die temporäre Verschiebung der Verantwortung von der Linie ins Projekt bleibt der PM Diener zu vieler Herren und wird immer nur suboptimale Kompromisse schließen können um zwischen den Stühlen auf denen er sitzt sich durchzulavieren.
    Ich versuche dies gerade, mal wieder, umzusetzen und stoße, mal wieder, auf den Widerstand der Linie.

    Jens von Gersdorff

    • Danke für Deinen Kommentar, Jens. Ich kann das nur unterstreichen, sowohl die fehlende Projektkultur als auch Deine Forderung nach einer temporären Verschiebung der Verantwortung von der Linie ins Projekt. Die drei Punkte halte ich für sinnvolle Forderungen, die aber in Deutschland sicherlich auf wenig Gegenliebe in unseren Linienorganisationen stoßen werden. Mich wundert die fehlende Projektkultur gerade in Unternehmen die viele große (IT-)Projekte machen und die meisten auch nicht wirklich gut machen, aber an diesem Dogma der starken Linie nichts ändern wollen. Andererseits: wer sollte das ändern? Höchstens diejenigen Manager, die mühsam für ihren Aufstieg in der Linie gekämpft haben. Und warum sollten sie das tun?

      • Jens von Gersdorff sagt

        Oder die Project Manager wie wir es gerade machen. Eben auch gegen den Widerstand der Linie, die natürlich „Machtverlust“ befürchtet. Aber es geht nicht um Macht sondern um Erfolg.

        Mich wundert es übrigens auch. Und Du hast den Grund auch selber genannt. Aber es kann verändert werden. Und was man verändern kann, sollte man auch. ;-) Ich bin da kämpferischer Optimist!

  2. Thilo Niewöhner sagt

    „Deutschland – ein Land ohne Projektkultur “

    So gelassen diese Aussage wirkt, so bedeutend ist sie für das Verständnis der Schicksale vieler ambitionierter (und aussichtsreicher) Projekte.

    Wer schon Projekte außerhalb Deutschlands abgewickelt hat, wundert sich immer wieder über das Geschehen in deutschen Büros.

    Nicht nur die üblichen Intrigen und Machtgeplänkel, auch das schlichte Ignorieren der Anforderungen in Projekten lassen einen staunen.
    Ich habe oft die Erfahrung gemacht, daß Projekte im Ränkespiel der Profit Center buchstäblich ausgehungert wurden.
    Die Leute abgezogen, die Budgets bis ins Nichts gestrichen; und dazu der Status entweder als Wassermelone (innen rot, außen grün) oder gleich gar nicht gemeldet.

    Aber nicht nur die Sabotagemaßnahmen, auch die Überadministration schlagen hier zu.
    In Deutschland scheint jeder Mitarbeiter über jede Sekunde seiner Nettoarbeitszeit Rechenschaft ablegen zu müssen.
    Wer nicht mindestens 100% Auslastung meldet, gewinnt regelmäßige Feedbackgespräche. Und der Projektleiter ist in der Regel machtlos.

    Ich stimme Jens von Gersdorff zu:
    Dort, wo Projekte (egal welcher Art und Couleur) abgewickelt werden sollen, braucht es die gute alte Projektorganisation in Verantwortung der Projektleiter bzw. der Projektleitungsteams.

    Ich bin nach wie vor der Meinung, daß die gängigen Matrixkonzepte von vornherein zum Scheitern verurteilt sind, und unterstütze die oft propagierten TaskForce-Modelle, die dem Projektteam eine zwar temporäre, aber belastbare und von der Linie nicht mehr abhängige Organisation als Unterbau mit auf den Weg geben.

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