Projektarbeit systematisch verbessern

Orga­ni­sa­tio­nen die regel­mä­ßig und zahl­reich Pro­jek­te durch­füh­ren müs­sen sich mit der Fra­ge beschäf­ti­gen, wie die Pro­jekt­ar­beit in allen ihren Facet­ten kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sert wer­den kann. Dazu braucht es eine Stel­le im Unter­neh­men, die für das The­ma Pro­jekt­ma­nage­ment ver­ant­wort­lich ist. Weni­ger im Sin­ne von Vor­ga­ben und Kon­trol­le, wor­auf die­se Funk­ti­on in vie­len Unter­neh­men lei­der redu­ziert wird, son­dern mit dem kla­ren Auf­trag, Pro­jek­te zu unter­stüt­zen, Men­schen in ihren Pro­jekt­rol­len zu befä­hi­gen, Defi­zi­te und Chan­cen zu erken­nen und schließ­lich die Pro­jekt­ar­beit zu ver­bes­sern und zukunfts­fä­hig zu gestalten.

In vie­len Unter­neh­men mit einem signi­fi­kan­ten Anteil an Pro­jekt­ar­beit gibt es Vor­ga­ben, wie Pro­jek­te durch­zu­füh­ren sind, bis hin zu aus­ge­feil­ten Vor­ge­hens­mo­del­len. Zum Zeit­punkt ihres Ent­wurfs ist in sol­che Vor­ge­hens­mo­del­le hof­fent­lich die kon­den­sier­te Erfah­rung aus den ver­gan­ge­nen Pro­jek­ten der Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­flos­sen. Lei­der erstar­ren die­se Vor­ge­hens­mo­del­le nach ihrer Ein­füh­rung zuse­hends, weil nicht aus­rei­chend für eine Rück­kopp­lung aus den damit durch­ge­führ­ten Pro­jek­ten gesorgt wird. Nie­mand fühlt sich für die Pro­jekt­ar­beit in Sum­me ver­ant­wort­lich, sorgt für eine Gesamt­schau der Erkennt­nis­se aus der Pro­jekt­ar­beit und hält das Vor­ge­hens­mo­dell und sei­ne Anwen­dung leben­dig und zukunfts­fä­hig. Not­wen­dig ist eine Stel­le, die ers­tens den Zustand der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men sowie neue Trend außer­halb erkennt, die zwei­tens die Pro­jek­te in ihrer Arbeit unter­stützt und schließ­lich drit­tens die Zukunft der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men aktiv gestal­tet.

Erkennen

Wer sei­ne Pro­jekt­ar­beit kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern will, braucht eine Stel­le im Unter­neh­men, an der Erkennt­nis­se aus vie­len Pro­jek­ten qua­li­fi­ziert zusam­men­flie­ßen. Nur so wer­den sys­te­ma­ti­sche und struk­tu­rel­le Defi­zi­te über­haupt sicht­bar und greif­bar, sei­en sie in der Infra­struk­tur, der Aus­bil­dung oder auch im orga­ni­sa­to­ri­schen Umfeld der Pro­jek­te. Qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge und inhalt­li­che Audits sind dazu sicher­lich ein pro­ba­tes Mit­tel, ver­kom­men aber oft zu kon­text­frei­en und weit­ge­hend wert­lo­sen Prü­fun­gen der Prozesstreue.

Lear­ning is not com­pul­so­ry — neit­her is survival.
W. Edwards Deming

Erkennt­nis­se aus den eige­nen Pro­jek­ten zusam­men­zu­füh­ren ist das Eine, über den Tel­ler­rand der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on zu schau­en aber das Ande­re. Wer die Pro­jekt­ar­beit zukunfts­fä­hig und kon­kur­renz­fä­hig gestal­ten will, muss Trends erken­nen und in die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on tra­gen. Hier gibt es zahl­rei­che Mög­lich­kei­ten, von denen der Besuch eines PM Camps (z.B. in Dorn­birn vom 20. bis 21. Novem­ber) sicher­lich nicht die schlech­tes­te Wahl ist. Oft kommt die­se Wei­ter­bil­dung jedoch viel zu kurz und wich­ti­ge Trends wie agi­le Vor­ge­hens­mo­del­le wer­den lan­ge verschlafen.

Unterstützen

Gute gemach­te Audits lie­fern nicht nur Erkennt­nis­se, sie hel­fen den Pro­jek­ten auch. Die­ser Aspekt der Unter­stüt­zung lässt sich aber noch deut­lich aus­bau­en. Eine Stel­le die für die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men ver­ant­wort­lich ist, darf die Pro­jek­te nicht nur kon­trol­lie­ren, son­dern muss sie unter­stüt­zen, was auch eine Fra­ge des Selbst­ver­ständ­nis­ses ist.

As to methods the­re may be a mil­li­on and then some, but princi­ples are few. The man who grasps princi­ples can suc­cess­ful­ly select his own methods. The man who tri­es methods, igno­ring princi­ples, is sure to have trouble.
Ralph Wal­do Emerson

Die Mög­lich­kei­ten über hoch­wer­ti­ge Audits hin­aus sind viel­fäl­tig. Die Kon­zep­ti­on und Durch­füh­rung von Schu­lun­gen ist sicher­lich eine nahe­lie­gen­de und wich­ti­ge Form der Unter­stüt­zung. Dar­über­hin­aus ist es sinn­voll, für bestimm­te Pro­jekt­pha­sen spe­zi­el­le Ser­vices für die Pro­jek­te anzu­bie­ten, bei­spiels­wei­se eine Pro­jekt­in­itia­li­sie­rung oder eine Kri­sen­in­ter­ven­ti­on. Ein ganz beson­ders wert­vol­ler Ser­vice wäre es, Pro­jekt­lei­ter als Coach oder Men­tor zu beglei­ten, was im Übri­gen den Vor­teil hät­te, deut­lich bes­se­re Erkennt­nis­se aus den Pro­jek­ten zu gewin­nen als das ein sin­gu­lä­res Audit vermag.

Gestalten

Dass die Erkennt­nis­se aus inter­nen Pro­jek­te aber auch aus dem Blick über den Tel­ler­rand nun an die­ser einen Stel­le im Unter­neh­men zusam­men­flie­ßen, ist die Grund­la­ge für eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Pro­jekt­ar­beit. Die Hand­lungs­fel­der die sich aus die­sen Erkennt­nis­sen erge­ben, rei­chen von neu­en und bes­se­ren Vor­la­gen, Best-Prac­ti­ces und Bei­spie­len über Anpas­sun­gen im Schu­lungs­an­ge­bot bis hin zu einem kom­plet­ten Ver­än­de­rungs­pro­zess der Orga­ni­sa­ti­on in Rich­tung agi­les Vor­ge­hen (und das nicht sin­gu­lär im ein­zel­nen Pro­jekt, son­dern mit allen dafür not­wen­di­gen kul­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen). Wich­tig ist letzt­lich, dass sich eine Stel­le für die­se Erkennt­nis­se und die resul­tie­ren­den Maß­nah­men ver­ant­wort­lich fühlt und mit der nöti­gen Kom­pe­tenz und Macht aus­ge­stat­tet ist eine Ver­än­de­rung anzustoßen.

The only thing we know about the future is that it will be dif­fe­rent. Try­ing to pre­dict the future is like try­ing to dri­ve down a coun­try road at night with no lights while loo­king out the back win­dow. The best way to crea­te the future is to crea­te it.
Peter F. Drucker

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

3 Kommentare

Eine zen­tra­le Stel­le im Unter­neh­men ist abso­lut hilf­reich und wün­schens­wert. Nur ist der Grat sehr schmal zwi­schen Ver­wal­tungs-/Au­dit-Appa­rat und wirk­li­cher Hil­fe für Pro­jek­te. Wenn die zen­tra­le Stel­le nur Reports ein­sam­melt, Vor­ga­ben für zu ver­wen­den­de Tem­pla­tes macht und deren Ein­satz audi­tiert, dann haben die Pro­jek­te nichts gewon­nen außer mehr Arbeit. Beson­ders hilf­reich wären aber die Ange­bo­te zur Unter­stüt­zung, ob als Coach, Men­tor oder Kri­sen­ret­ter – das wäre ein ech­ter Mehr­wert für die Projektarbeit.

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar, Han­nes. Dem kann ich nur zustim­men: Die unter­stüt­zen­de Funk­ti­on muss im Vor­der­grund ste­hen und erst an zwei­ter Stel­le die nor­mie­ren­de (und kon­trol­lie­ren­de) Funktion.

Ich den­ke nicht, daß eine ein­fa­che Prio­ri­sie­rung hier wei­ter hilft.
Wenn die­se zen­tra­le Stel­le (PMO?) nach­hal­tig agie­ren will, gehö­ren Audits und Pro­jekt­re­ports dazu, unab­hän­gig von Form und Inhalt.

Auch Tem­pla­tes sind hilf­reich, da dadurch die Pro­jek­te in einer abge­stimm­ten Form zu Papier gebracht wer­den und alle zumin­dest die Mög­lich­keit haben, alle ande­ren Pro­jek­te auch zu verstehen.
Wich­tig hier: Abgestimmt.
Und: Es braucht Anlei­tung und Erklä­rung des Sinns. Ein simp­les „Da, füll mal aus“ ist sinnlos.

Kei­ne Fra­ge: Ein Coa­ching, also eine Beglei­tung der Pro­jekt­teams ist eine Rie­sen­hil­fe, wenn es authen­tisch und erfah­rungs­ba­siert ist.
Aller­dings gehört dazu auch, Repor­ting und Audits als das zu sehen, was sie sein sollten:
Steue­rungs­in­stru­men­te für Pro­jekt­lei­tung und Manage­ment, sowie die Chan­ce, Ver­bes­se­run­gen zu erken­nen und umzu­set­zen, und zusätz­lich in einem kon­trol­lier­ten Rah­men auch Hil­fe anzu­for­dern, wenn das Team nicht weiterkommt.

Ich sehe die Rol­le eines sol­chen PMO durch­aus dar­in, for­ma­le Vor­ga­ben umzu­set­zen. Aber eben auch dar­in, den Sinn und den Nut­zen sol­cher Pro­zes­se zu ver­mit­teln, und den Pro­jekt­lei­ter dar­in zu unter­stüt­zen, die­sen Nut­zen für sein Team und sich selbst zu realisieren.

Zuge­ge­ben: Vie­le geleb­te Review­pro­zes­se stam­men aus dem Ver­such, mit mög­lichst wenig Auf­wand die vom Konzern/Chef vor­ge­be­nen Pro­zes­se abzu­han­deln, damit „die Zen­tra­le“ nicht meckert.
Aller­dings habe ich fest­ge­stellt, daß im Kern die­ser Pro­zes­se zumin­dest auf dem Papier der Wunsch nach Trans­pa­renz und Rück­mel­dung steckt, also eigent­lich ein im Prin­zip sinn­vol­les Steuerungskonstrukt.
Die­sen gesun­den Kern kann sich der Pro­jekt­lei­ter zunut­ze machen, ggf. mit Hil­fe des PMO.

Damit sitzt man zwar irgend­wie zwi­schen den Stüh­len, hat aber auch die Mög­lich­keit, erstarr­te Pro­zes­se wie­der­zu­be­le­ben und zu etwas zu machen, das den Pro­jekt­teams nutzt.

Ein „Ent­we­der-Oder“ ist dann aber kontraproduktiv.
Bes­ser: „A und B, weil…“

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