Projektarbeit systematisch verbessern

Orga­ni­sa­tio­nen die regel­mä­ßig und zahl­reich Pro­jek­te durch­füh­ren müs­sen sich mit der Fra­ge beschäf­ti­gen, wie die Pro­jekt­ar­beit in allen ihren Facet­ten kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sert wer­den kann. Dazu braucht es eine Stel­le im Unter­neh­men, die für das The­ma Pro­jekt­ma­nage­ment ver­ant­wort­lich ist. Weni­ger im Sin­ne von Vor­ga­ben und Kon­trol­le, wor­auf die­se Funk­ti­on in vie­len Unter­neh­men lei­der redu­ziert wird, son­dern mit dem kla­ren Auf­trag, Pro­jek­te zu unter­stüt­zen, Men­schen in ihren Pro­jekt­rol­len zu befä­hi­gen, Defi­zi­te und Chan­cen zu erken­nen und schließ­lich die Pro­jekt­ar­beit zu ver­bes­sern und zukunfts­fä­hig zu gestal­ten.

In vie­len Unter­neh­men mit einem signi­fi­kan­ten Anteil an Pro­jekt­ar­beit gibt es Vor­ga­ben, wie Pro­jek­te durch­zu­füh­ren sind, bis hin zu aus­ge­feil­ten Vor­ge­hens­mo­del­len. Zum Zeit­punkt ihres Ent­wurfs ist in sol­che Vor­ge­hens­mo­del­le hof­fent­lich die kon­den­sier­te Erfah­rung aus den ver­gan­ge­nen Pro­jek­ten der Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­flos­sen. Lei­der erstar­ren die­se Vor­ge­hens­mo­del­le nach ihrer Ein­füh­rung zuse­hends, weil nicht aus­rei­chend für eine Rück­kopp­lung aus den damit durch­ge­führ­ten Pro­jek­ten gesorgt wird. Nie­mand fühlt sich für die Pro­jekt­ar­beit in Sum­me ver­ant­wort­lich, sorgt für eine Gesamt­schau der Erkennt­nis­se aus der Pro­jekt­ar­beit und hält das Vor­ge­hens­mo­dell und sei­ne Anwen­dung leben­dig und zukunfts­fä­hig. Not­wen­dig ist eine Stel­le, die ers­tens den Zustand der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men sowie neue Trend außer­halb erkennt, die zwei­tens die Pro­jek­te in ihrer Arbeit unter­stützt und schließ­lich drit­tens die Zukunft der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men aktiv gestal­tet.

Erkennen

Wer sei­ne Pro­jekt­ar­beit kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern will, braucht eine Stel­le im Unter­neh­men, an der Erkennt­nis­se aus vie­len Pro­jek­ten qua­li­fi­ziert zusam­men­flie­ßen. Nur so wer­den sys­te­ma­ti­sche und struk­tu­rel­le Defi­zi­te über­haupt sicht­bar und greif­bar, sei­en sie in der Infra­struk­tur, der Aus­bil­dung oder auch im orga­ni­sa­to­ri­schen Umfeld der Pro­jek­te. Qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge und inhalt­li­che Audits sind dazu sicher­lich ein pro­ba­tes Mit­tel, ver­kom­men aber oft zu kon­text­frei­en und weit­ge­hend wert­lo­sen Prü­fun­gen der Pro­zesstreue.

Lear­ning is not com­pul­so­ry — neit­her is sur­vi­val.
W. Edwards Deming

Erkennt­nis­se aus den eige­nen Pro­jek­ten zusam­men­zu­füh­ren ist das Eine, über den Tel­ler­rand der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on zu schau­en aber das Ande­re. Wer die Pro­jekt­ar­beit zukunfts­fä­hig und kon­kur­renz­fä­hig gestal­ten will, muss Trends erken­nen und in die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on tra­gen. Hier gibt es zahl­rei­che Mög­lich­kei­ten, von denen der Besuch eines PM Camps (z.B. in Dorn­birn vom 20. bis 21. Novem­ber) sicher­lich nicht die schlech­tes­te Wahl ist. Oft kommt die­se Wei­ter­bil­dung jedoch viel zu kurz und wich­ti­ge Trends wie agi­le Vor­ge­hens­mo­del­le wer­den lan­ge ver­schla­fen.

Unterstützen

Gute gemach­te Audits lie­fern nicht nur Erkennt­nis­se, sie hel­fen den Pro­jek­ten auch. Die­ser Aspekt der Unter­stüt­zung lässt sich aber noch deut­lich aus­bau­en. Eine Stel­le die für die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung der Pro­jekt­ar­beit im Unter­neh­men ver­ant­wort­lich ist, darf die Pro­jek­te nicht nur kon­trol­lie­ren, son­dern muss sie unter­stüt­zen, was auch eine Fra­ge des Selbst­ver­ständ­nis­ses ist.

As to methods the­re may be a mil­li­on and then some, but princi­ples are few. The man who grasps princi­ples can suc­cess­ful­ly select his own methods. The man who tri­es methods, igno­ring princi­ples, is sure to have trou­ble.
Ralph Wal­do Emer­son

Die Mög­lich­kei­ten über hoch­wer­ti­ge Audits hin­aus sind viel­fäl­tig. Die Kon­zep­ti­on und Durch­füh­rung von Schu­lun­gen ist sicher­lich eine nahe­lie­gen­de und wich­ti­ge Form der Unter­stüt­zung. Dar­über­hin­aus ist es sinn­voll, für bestimm­te Pro­jekt­pha­sen spe­zi­el­le Ser­vices für die Pro­jek­te anzu­bie­ten, bei­spiels­wei­se eine Pro­jekt­in­itia­li­sie­rung oder eine Kri­sen­in­ter­ven­ti­on. Ein ganz beson­ders wert­vol­ler Ser­vice wäre es, Pro­jekt­lei­ter als Coach oder Men­tor zu beglei­ten, was im Übri­gen den Vor­teil hät­te, deut­lich bes­se­re Erkennt­nis­se aus den Pro­jek­ten zu gewin­nen als das ein sin­gu­lä­res Audit ver­mag.

Gestalten

Dass die Erkennt­nis­se aus inter­nen Pro­jek­te aber auch aus dem Blick über den Tel­ler­rand nun an die­ser einen Stel­le im Unter­neh­men zusam­men­flie­ßen, ist die Grund­la­ge für eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Pro­jekt­ar­beit. Die Hand­lungs­fel­der die sich aus die­sen Erkennt­nis­sen erge­ben, rei­chen von neu­en und bes­se­ren Vor­la­gen, Best-Prac­ti­ces und Bei­spie­len über Anpas­sun­gen im Schu­lungs­an­ge­bot bis hin zu einem kom­plet­ten Ver­än­de­rungs­pro­zess der Orga­ni­sa­ti­on in Rich­tung agi­les Vor­ge­hen (und das nicht sin­gu­lär im ein­zel­nen Pro­jekt, son­dern mit allen dafür not­wen­di­gen kul­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen). Wich­tig ist letzt­lich, dass sich eine Stel­le für die­se Erkennt­nis­se und die resul­tie­ren­den Maß­nah­men ver­ant­wort­lich fühlt und mit der nöti­gen Kom­pe­tenz und Macht aus­ge­stat­tet ist eine Ver­än­de­rung anzu­sto­ßen.

The only thing we know about the future is that it will be dif­fe­rent. Try­ing to pre­dict the future is like try­ing to dri­ve down a coun­try road at night with no lights while loo­king out the back win­dow. The best way to crea­te the future is to crea­te it.
Peter F. Dru­cker

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3 Kommentare

Eine zen­tra­le Stel­le im Unter­neh­men ist abso­lut hilf­reich und wün­schens­wert. Nur ist der Grat sehr schmal zwi­schen Ver­wal­tungs-/Au­dit-Appa­rat und wirk­li­cher Hil­fe für Pro­jek­te. Wenn die zen­tra­le Stel­le nur Reports ein­sam­melt, Vor­ga­ben für zu ver­wen­den­de Tem­pla­tes macht und deren Ein­satz audi­tiert, dann haben die Pro­jek­te nichts gewon­nen außer mehr Arbeit. Beson­ders hilf­reich wären aber die Ange­bo­te zur Unter­stüt­zung, ob als Coach, Men­tor oder Kri­sen­ret­ter – das wäre ein ech­ter Mehr­wert für die Pro­jekt­ar­beit.

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar, Han­nes. Dem kann ich nur zustim­men: Die unter­stüt­zen­de Funk­ti­on muss im Vor­der­grund ste­hen und erst an zwei­ter Stel­le die nor­mie­ren­de (und kon­trol­lie­ren­de) Funk­ti­on.

Ich den­ke nicht, daß eine ein­fa­che Prio­ri­sie­rung hier wei­ter hilft.
Wenn die­se zen­tra­le Stel­le (PMO?) nach­hal­tig agie­ren will, gehö­ren Audits und Pro­jekt­re­ports dazu, unab­hän­gig von Form und Inhalt.

Auch Tem­pla­tes sind hilf­reich, da dadurch die Pro­jek­te in einer abge­stimm­ten Form zu Papier gebracht wer­den und alle zumin­dest die Mög­lich­keit haben, alle ande­ren Pro­jek­te auch zu ver­ste­hen.
Wich­tig hier: Abge­stimmt.
Und: Es braucht Anlei­tung und Erklä­rung des Sinns. Ein simp­les „Da, füll mal aus“ ist sinn­los.

Kei­ne Fra­ge: Ein Coa­ching, also eine Beglei­tung der Pro­jekt­teams ist eine Rie­sen­hil­fe, wenn es authen­tisch und erfah­rungs­ba­siert ist.
Aller­dings gehört dazu auch, Repor­ting und Audits als das zu sehen, was sie sein soll­ten:
Steue­rungs­in­stru­men­te für Pro­jekt­lei­tung und Manage­ment, sowie die Chan­ce, Ver­bes­se­run­gen zu erken­nen und umzu­set­zen, und zusätz­lich in einem kon­trol­lier­ten Rah­men auch Hil­fe anzu­for­dern, wenn das Team nicht wei­ter­kommt.

Ich sehe die Rol­le eines sol­chen PMO durch­aus dar­in, for­ma­le Vor­ga­ben umzu­set­zen. Aber eben auch dar­in, den Sinn und den Nut­zen sol­cher Pro­zes­se zu ver­mit­teln, und den Pro­jekt­lei­ter dar­in zu unter­stüt­zen, die­sen Nut­zen für sein Team und sich selbst zu rea­li­sie­ren.

Zuge­ge­ben: Vie­le geleb­te Review­pro­zes­se stam­men aus dem Ver­such, mit mög­lichst wenig Auf­wand die vom Konzern/Chef vor­ge­be­nen Pro­zes­se abzu­han­deln, damit „die Zen­tra­le“ nicht meckert.
Aller­dings habe ich fest­ge­stellt, daß im Kern die­ser Pro­zes­se zumin­dest auf dem Papier der Wunsch nach Trans­pa­renz und Rück­mel­dung steckt, also eigent­lich ein im Prin­zip sinn­vol­les Steue­rungs­kon­strukt.
Die­sen gesun­den Kern kann sich der Pro­jekt­lei­ter zunut­ze machen, ggf. mit Hil­fe des PMO.

Damit sitzt man zwar irgend­wie zwi­schen den Stüh­len, hat aber auch die Mög­lich­keit, erstarr­te Pro­zes­se wie­der­zu­be­le­ben und zu etwas zu machen, das den Pro­jekt­teams nutzt.

Ein „Ent­we­der-Oder“ ist dann aber kon­tra­pro­duk­tiv.
Bes­ser: „A und B, weil…“

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