Scheitern zum Erfolg

Was Pro­jek­te und ins­be­son­de­re gro­ße IT-Pro­jek­te betrifft, gibt man sich all­zu oft der Illu­si­on der Plan­bar­keit hin. Die inhä­ren­te Kom­ple­xi­tät von Vor­ha­ben will man durch genaue Pla­nung in den Griff bek­kom­men. Genaue Pla­nung setzt aber vor­aus, dass die Zusam­men­hän­ge genau ver­stan­den wer­den kön­nen, was gera­de bei kom­ple­xen Vor­ha­ben per Defi­ni­ti­on nicht der Fall ist. Was aber prin­zi­pi­ell im Detail nicht plan­bar ist, wird sich nicht auf gera­dem Wege errei­chen las­sen. Fehl­ver­su­che oder wenigs­tens Abwei­chun­gen sind also kein Makel, son­dern haben Methode.

Ver­ste­hen kann man das Leben nur rück­wärts. Leben muss man es vorwärts.
Søren Aabye Kierkegaard

Das was der Phi­lo­soph Kier­ke­gaard in Bezug auf unser Leben fest­stell­te, näm­lich dass wir es nur rück­wärts ver­ste­hen kön­nen und eben gera­de nicht vor­wärts pla­nen kön­nen, trifft auf die meis­ten nicht-tri­via­len Pro­jek­te genau­so zu. Was aber im Unter­neh­mens­kon­text ger­ne aus­ge­blen­det wird, weil doch schließ­lich Bud­gets und Men­schen (im vor­herr­schen­den Maschi­nen-Modell unse­rer Unter­neh­men ger­ne auch Res­sour­cen genannt) vor­aus­schau­end geplant wer­den müs­sen. Wo kämen wir denn sonst hin?

Wo kämen wir hin,
wenn alle sagten,
wo kämen wir hin,
und nie­mand ginge,
um ein­mal zu schauen,
wohin man käme,
wenn man ginge.
Kurt Mar­ti

Auch kom­ple­xe Pro­jek­te müs­sen vor­wärts gelebt wer­den, ver­ste­hen las­sen sie sich aber erst rück­wärts. Der Weg zum Ziel kann kein gera­der sein, son­dern wird aus Fehl­ver­su­chen und Abwei­chun­gen bestehen. Agi­li­tät trägt genau die­ser Ein­sicht Rech­nung und gibt uns einen geord­ne­ten Rah­men für ein schritt­wei­ses Schei­tern zum Erfolg. Abwei­chun­gen und Feh­ler als Chan­ce zur Ver­bes­se­rung zu begrei­fen und viel­leicht sogar Wage­mut zu beloh­nen, dar­in besteht der eigent­li­che Kul­tur­wan­del hin zu Agi­li­tät.

Suc­cess is stumb­ling from fail­u­re to fail­u­re with no loss of enthusiasm.
Win­s­ton Churchill

Kom­ple­xe Sys­te­me ent­ste­hen emer­gent und nicht ana­ly­tisch. Ein Face­book oder Twit­ter wie wir es heu­te ken­nen ist nicht das Ergeb­nis einer vor­aus­schau­en­den Ana­ly­se und mehr­jäh­ri­gen Pla­nung, es ist das Ergeb­nis von Ver­such und Irr­tum. Das ist kein Zufall, son­dern der ein­zig mög­li­che Weg wie kom­ple­xe Sys­te­me ent­ste­hen. Die grund­sätz­li­che Unplan­bar­keit die­ser Emer­genz sowie die unver­meid­ba­ren Fehl­ver­su­che sind für Start-Ups ganz nor­mal, in gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men aber ein Unding. Dort wer­den Null-Feh­ler und Gerad­li­nig­keit immer noch mehr geschätzt und belohnt als Wage­mut. Das Ergeb­nis ist dann aber bes­ten­falls Mittelmaß.

I have not fai­led. I’ve just found 10,000 ways that won’t work.
Tho­mas A. Edison

Das ana­ly­tisch erdach­te inkre­men­tell umzu­set­zen ist nicht agil. In end­gül­ti­gen und all­um­fas­sen­den Lösun­gen zu den­ken ist nicht agil. Null-Feh­ler-Poli­tik ist nicht agil. Agil bedeu­tet wen­dig. Wen­dig­keit macht aber nur Sinn in Zusam­men­hang mit Unsi­cher­heit. Und Wen­dig­keit impli­ziert Abwei­chun­gen von einem kür­zes­ten Weg zur Lösung, der aller­dings nur rück­bli­ckend erkannt wer­den kann und somit nur in der Theo­rie exisitiert.

Ever tried. Ever fai­led. No mat­ter. Try Again. Fail again. Fail better
Samu­el Beckett

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

Guten Mor­gen Marcus,

wie­der ein­mal ein sehr schö­ner Post, genau auf den Punkt. Danke.

Einen Punkt tei­le ich jedoch nicht ganz so. Du schreibst: „Auch kom­ple­xe Pro­jek­te müs­sen vor­wärts gelebt wer­den, ver­ste­hen las­sen sie sich aber erst rückwärts.“

Ich glau­be nicht, dass wir Kom­ple­xi­tät im Nach­gang ver­ste­hen. Warum?

Wir bau­en uns für unse­re Wahr­neh­mun­gen der Ver­gan­gen­heit ein Ursa­che-Wir­kungs-Modell auf, und erklä­ren dann die Ereig­nis­se gegen die­ses Modell. Aller­dings bleibt es ein Modell, gegen wel­ches wir etwas erklä­ren. Und Kom­ple­xi­tät zeich­net sich ja eben u. a. genau dadurch aus, dass es nicht durch linea­re Ursa­che-Wir­kungs­zu­sam­men­hän­ge entsteht.

Dazu kommt dann auch noch erschwe­rend, dass wir auch für unse­re Wahr­neh­mun­gen Model­le benötigen.

Alle auf­ge­schrie­be­nen oder gezeich­ne­ten Model­le (Sys­tem Dyna­mics, Agen­ten­ba­sier­te Model­lie­rung, Cau­sal-Loop-Dia­grams etc.), die ich bis­lang ken­ne, sind durch unser linea­res Den­ken ent­stan­den und blei­ben damit auch line­ar und nicht ver­netzt. Hier habe ich dazu mehr geschrie­ben: http://blog-conny-dethloff.de/?p=2979

Bes­te Grü­ße in den Süden,
Conny

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar, Con­ny! In der Tat sprichst Du da einen wich­ti­gen Punkt an. Das was wir „Ver­ste­hen“ nen­nen in Bezug auf Kom­ple­xi­tät ist wohl mehr ein nach­träg­li­ches Ratio­na­li­sie­ren: Rück­bli­ckend macht der Weg zum Ziel dann in unse­rem Modell irgend­wie Sinn. Das ist aber tat­säch­lich was ande­res als ein objek­ti­ves Verstehen.

Eine rich­tig tol­le Beschreibung.
Feh­ler gehö­ren ein­fach zum Leben und wer­den lei­der oft falsch interpretiert.

Lie­be Grüße,

Jan­nik

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