Das zwölfte Prinzip

Elf der zwölf Prin­zi­pi­en hin­ter dem Agi­len Mani­fests sind eher ope­ra­ti­ver Natur: Eng mit dem Kun­den zusam­men­ar­bei­ten, kon­ti­nu­ier­lich aus­lie­fern, regel­mä­ßig den Pro­zess reflek­tie­ren, um nur eini­ge zu nen­nen. Nur ein Prin­zip beschäf­tigt sich mit der Kul­tur und der Umge­bung, in der die Men­schen arbei­ten. Die­ses zwölf­te Prin­zip ist aber die ent­schei­den­de Vor­aus­set­zung für Agi­li­tät im Spe­zi­el­len und ein wich­ti­ger Bau­stein für die Orga­ni­sa­ti­on von Wis­sens­ar­beit im Allgemeinen.

Build pro­jects around moti­va­ted indi­vi­du­als. Give them the envi­ron­ment and sup­port they need, and trust them to get the job done.
Princi­ples behind the Agi­le Manifesto

In die­sem Prin­zip steckt einer­seits das Bekennt­nis zur Theo­ry Y nach Dou­glas McGre­gor, die den Men­schen als grund­sätz­lich leis­tungs­be­reit und intrinsisch moti­viert ansieht. Ande­rer­seits steckt dar­in auch die For­de­rung, dass die Orga­ni­sa­ti­on den Men­schen eine för­der­li­che Umge­bung und Unter­stüt­zung bie­ten und ihnen ver­trau­en soll.

Know­ledge workers have to mana­ge them­sel­ves. They have to have auto­no­my.Peter F. Dru­cker: Know­ledge-Worker Pro­duc­ti­vi­ty: The Big­gest Challenge

Mit Agi­li­tät hat das aber nur inso­fern zu tun, als agi­les Vor­ge­hen eine spe­zi­el­le Aus­prä­gung der Zusam­men­ar­beit in moder­nen Orga­ni­sa­tio­nen im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit ist. Peter F. Dru­cker erkann­te schon früh, dass die auf Kom­man­do und Kon­trol­le basie­ren­den Struk­tu­ren der Unter­neh­men des Indus­trie­zeit­al­ters kei­ne för­der­li­che Umge­bung für Wis­sens­ar­beit sind. Die Wis­sens­ar­bei­ter zu Beginn des 21. Jahr­hun­derts brau­chen deut­lich mehr Frei­raum und eine ande­re Füh­rung als die Indus­trie­ar­bei­ter zu Beginn des 20. Jahr­hun­derts. Wis­sens­ar­bei­ter müs­sen sich selbst mana­gen. Das geht aber nur mit Ver­trau­en in die Men­schen und ihre intrinsi­sche Motivation.

Tra­di­tio­nal hier­ar­chies and their pletho­ra of built-in con­trol sys­tems are, at their core, for­mi­da­ble machi­nes that breed fear and distrust.
Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Organizations

Im sei­nem äußerst lesens­wer­ten Buch „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“ belegt Fre­de­ric Laloux (Ama­zon Affi­lia­te Link) anschau­lich, dass die Unter­neh­men der nächs­ten Genera­ti­on einem ein leben­dem Orga­nis­mus glei­chen, des­sen Bestim­mung und Abläu­fe emer­gent in evo­lu­tio­nä­rer Wech­sel­wir­kung mit der Umge­bung ent­ste­hen; ein deut­li­cher Kon­trast zum der­zeit vor­herr­schen­den Maschi­nen­mo­dell, in dem Orga­ni­sa­tio­nen wie Maschi­nen gestal­tet und betrie­ben wer­den. Der größ­te Vor­teil des Maschi­nen­mo­dells, näm­lich sei­ne Effi­zi­enz durch Sta­bi­li­tät und Ord­nung, ist aber gleich­zei­tig sein größ­ter Nach­teil, wenn die Anfor­de­run­gen des Mark­tes nicht genau bekannt sind oder sich schnel­ler ändern als die „Maschi­ne“ umge­baut wer­den kann. Die Orga­ni­sa­ti­on als leben­den sich selbst orga­ni­sie­ren­den Orga­nis­mus zu betrach­ten, heißt ein Stück Sta­bi­li­tät und Effi­zi­enz auf­zu­ge­ben um Anpas­sungs­fä­hig­keit zu gewinnen.

When trust is exten­ded, it breeds respon­si­bi­li­ty in return. Emu­la­ti­on and peer pres­su­re regu­la­tes the sys­tem bet­ter than hier­ar­chy ever could.
Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Organizations

Wir haben die Wahl zwi­schen Kon­trol­le, Sta­bi­li­tät und Effi­zi­enz oder Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Fle­xi­bi­li­tät und Emer­genz. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on geht aber nicht ohne Ver­trau­en. In die Men­schen und ihre Fähig­kei­ten aber auch Ver­trau­en in die Selbst­re­gu­la­ti­on des Orga­nis­mus. Gera­de wenn anfangs nicht alles nach Plan ver­läuft ist hek­ti­scher Aktio­nis­mus fehl am Plat­ze, son­dern Füh­rung und Coa­ching gefragt. Hier schließt sich nun der Kreis zum zwölf­ten Prin­zip: Den Men­schen ver­trau­en und ihnen die Umge­bung und Unter­stüt­zung bie­ten, die sie brau­chen, um ihre Arbeit gut zu erledigen.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

3 Kommentare

Tja… wohl wahr aber an sich ein Füh­rungs­mo­dell, wel­ches ich ver­su­che seit 25 Jah­ren zu leben. Was nutzt es aber, wenn beson­ders in der Linie gera­de die auf­stei­gen, die dem alten Modell von Com­mand & Con­troll huldigen?

Ein lan­ger Kampf!
Jens

In der Tat kein wirk­lich neu­es Füh­rungs­mo­dell; es erhält nur in letz­ter Zeit mehr Auf­wind. Ob sich die­ses Füh­rungs­mo­dell in den alten Struk­tu­ren qua­si evo­lu­tio­när durch­set­zen kann darf in der Tat bezwei­felt wer­den. Ich bin da, genau wie Du, eher pes­si­mis­tisch, was ein rich­ti­ges Leben im fal­schen betrifft. Die­je­ni­gen, die das wol­len und machen müss­ten, sind die glei­chen die in der klas­si­schen Linie auf­ge­stie­gen sind und dem alten Modell hul­di­gen (müs­sen). Ein lan­ger und in den klas­si­schen Struk­tu­ren viel­leicht auch aus­sichts­lo­ser Kampf.

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