Selbstorganisation: Wissensarbeiter artgerecht halten

Albert Ein­steins Ant­wort auf die sto­chas­ti­sche Theo­rie der Quan­ten­mech­nik lässt sich auf das Bon­mot „Gott wür­felt nicht!“ ver­dich­ten. Ob unse­re Welt nun Ergeb­nis eines (fort­wäh­ren­den) Schaf­fungs- und Gestal­tungs­pro­zes­ses oder Ergeb­nis von Evo­lu­ti­on ist, dar­über lässt sich frei­lich treff­lich strei­ten. Viel­leicht beschränk­te sich Gott ja im der Akt der Schöp­fung auch ein­fach auf die Gestal­tung der Evo­lu­ti­ons­pro­zes­se. In unse­ren Unter­neh­men wird jeden­falls nicht gewür­felt. Viel­mehr sind die­se in den aller­meis­ten Fäl­len das kläg­li­che Ergeb­nis des fort­wäh­ren­den Ver­suchs einer bewuss­ten Gestal­tung im Gott­mo­dus. Unse­re Orga­ni­sa­tio­nen ähneln Pyra­mi­den und sind auch geau­so wen­dig. Die­se Starr­heit ist lebens­be­droh­lich für die Unter­neh­men und wenig art­ge­recht für die heu­ti­gen Wissensarbeiter.

In a forest, the­re is no mas­ter tree that plans and dic­ta­tes chan­ge when rain fails to fall or when the spring comes ear­ly. The who­le eco­sys­tem reacts crea­tively, in the moment.
Fre­de­ric Laloux

Das fas­zi­nie­ren­de an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist, dass Ord­nung in einem Sys­tem ent­ste­hen kann ohne dass die­se zen­tral geplant und gestal­tet wird. Obwohl uns sol­che selbst­or­ga­ni­sie­ren­den Sys­te­me täg­lich umge­ben, haben wir unse­re Unter­neh­men ganz anders auf­ge­baut. Gary Hamel präg­te dafür den Begriff der „Krea­ti­vi­täts­apart­heid“: eine rela­tiv klei­ne Kas­te von Mana­gern darf gestal­ten wie der Rest arbei­ten soll. Sol­che Sys­te­me sind aber prin­zi­pi­ell beschränkt in ihrer Krea­ti­vi­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit. In den trä­gen und lan­ge Zeit unge­stät­tig­ten Märk­ten des Indus­trie­zeit­al­ters war die­se Starr­heit der Orga­ni­sa­ti­on ein ver­nach­läs­sig­ba­res Pro­blem. Viel wich­ti­ger waren sta­bi­le Pro­zes­se und Effi­zi­enz in der Pro­duk­ti­on. Ins­be­son­de­re weil die meis­ten Arbei­ter schlecht oder gar nicht aus­ge­bil­det waren.

Im Über­gang in das Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit ist aber alles anders und wird immer schnel­ler anders. Die Märk­te sind glo­bal, in Echt­zeit ver­netzt und wett­be­werbs­in­ten­siv. Die Arbei­ter und ins­be­son­de­re die Wis­sens­ar­bei­ter sind hoch­spe­zia­li­sier­te Exper­ten. Geblie­ben ist allein die Struk­tur unse­rer Unter­neh­men. Und das ist jetzt ein Pro­blem. Für die Unter­neh­men, die zu trä­ge für die Märk­te sind. Aber auch für die Mit­ar­bei­ter, die unzu­frie­den sind mit der Beschrän­kung ihrer Fähig­kei­ten und Hand­lungs­spiel­räu­me durch die Kreativitätsapartheid.

It doesn’t make sen­se to hire smart peop­le and then tell them what to do; we hire smart peop­le so they can tell us what to do.
Ste­ve Jobs

Rein­hard K. Spren­ger kri­ti­siert in sei­nem neu­en Buch „Das anstän­di­ge Unter­neh­men“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) völ­lig zu Recht, dass erwach­se­ne Men­schen in unse­ren Unter­neh­men sys­te­ma­tisch ent­mün­digt und letzt­lich wie Kin­der behan­delt wer­den. Die hier­ar­chi­schen Ent­schei­dungs­struk­tu­ren pas­sen nicht mehr zur Qua­li­fi­ka­ti­on und zum Anspruch der Mit­ar­bei­ter. Und sie sind zu schwer­fäl­lig für die Anfor­de­run­gen der Märk­te. Doch es gibt Alter­na­ti­ven. Fre­de­ric Laloux nennt in sei­nem äußerst lesens­wer­ten Buch „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on als das zen­tra­le Prin­zip von Pio­nier-Unter­neh­men des 21. Jahr­hun­derts (neben dem Prin­zip der Ganz­heit­lich­keit und dem sich evo­lu­tio­när ent­wi­ckeln­den Sinn und Zweck).

Ein Bei­spiel eines sol­chen Unter­neh­mens und eine ein­drucks­vol­le Demons­tra­ti­on der Über­le­gen­heit die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­form ist Buurt­z­org in den Nie­der­lan­den. Die über 8.000 Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen sind in Teams von etwa 10 bis 12 Kran­ken­pfle­ger und Kran­ken­pfle­ge­rin­nen orga­ni­siert, die jeweils in ihrer loka­len Nach­bar­schaft die Ver­sor­gung von Kran­ken zu Hau­se über­neh­men (Buurt­z­org bedeu­tet „Nach­bar­schafts­hil­fe“). Die­se Teams han­deln völ­lig auto­nom von der Ein­stel­lung der Mit­ar­bei­ter über die Arbeits­ein­tei­lung und Wei­ter­bil­dung bis hin zum Ein­kauf. Zen­tral­funk­tio­nen (ca. 50 Per­so­nen) beschrän­ken sich auf admi­nis­tra­ti­ve Unter­stüt­zung bei der Abre­chung einer­seits und auf Start­hil­fe und Coa­ching für neue Teams ande­rer­seits. Mana­ger im klas­si­schen Sin­ne kennt Buurt­z­org nicht. Die Ergeb­nis­se spre­chen für sich: deut­lich kür­ze­re Gene­sungs­zei­ten, weni­ger Kos­ten und deut­lich zufrie­de­ne­re Mitarbeiter.

You never chan­ge things by figh­t­ing the exis­ting rea­li­ty. To chan­ge some­thing, build a new model that makes the exis­ting model obsolete.
Richard Buck­mins­ter Fuller

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Dan­ke Marcus!
Aber genau die­ses Pro­blem habe ich auch: Ich mache mei­ne Pro­jekt­teams zu selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams. Na gut: Danach bin ich über­flüs­sig und niiur noch im Kon­flikt­fall (meist mit Kun­den oder eige­nen Manage­ment) für das Team da.
Um selbst­or­ga­ni­sier­te Teams zu schaf­fen, ist es aber auch nötig aus sei­ner Chef­eta­ge zu kom­men und sich als Teil des Team zu begrei­fen, wenn auch mit beson­de­ren Auf­ga­ben. Und hier ist der Punkt, den Mana­ger (oft im BWL-Hin­ter­grund) nicht nach­voll­zie­hen kön­nen: Sie betrach­ten ger­ne ihre „Macht“ und daher müs­sen sie die­se auch immer wie­der mal bewei­sen. Egal ob an die­ser Stel­le sinn­voll oder nicht. Es geht dar­um zu zei­gen, dass man da ist und die Power hat.
In der Pro­jekt­ar­beit ist dies oft mehr als stö­rend… es ist kontraproduktiv.
Aller­dings habe ich eines gelernt: Ich schaf­fe in die­sem Ver­hal­ten des Manage­ments ein Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl im Team. Denn das Team will dem Manage­ment zei­gen, dass es sich nicht ein­zu­mi­schen braucht!
In die­sem Sin­ne hat es einen Vorteil!
jens

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, Jens. Die Mana­ger haben ihre Macht ja müh­sam erkämpft und kön­nen des­we­gen nicht so ein­fach davon las­sen. Hier­in sehe ich das größ­te Hin­der­nis bei einem Umbau auf Unter­neh­mens­ebe­ne in Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on: Die­je­ni­gen die es machen könn­ten, wol­len es nicht – bis es dann zu spät ist. Was uns aber nicht dar­an hin­dern soll­te in Pro­jek­ten trotz­dem so zu arbei­ten und dann auch ger­ne die Ein­mi­schung im Sin­ne eines Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühls zu nut­zen. Gute Idee.

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