Experimente statt Einheitsbrei

Wo vie­le Pro­jek­te durch­ge­führt wer­den, ent­steht schnell ein gewis­ser Drang zur Ver­ein­heit­li­chung der Metho­dik. Der Wunsch nach wie­der­hol­bar guten Pro­jek­ten ist auch ver­ständ­lich, Stan­dar­di­sie­rung und Patent­re­zep­te garan­tie­ren aber maxi­mal Mit­tel­mä­ßig­keit. Aus Tüten­sup­pe wird eben kein Fünf-Ster­ne-Menü. Das reicht viel­leicht für das klei­ne Pro­jekt zwi­schen­durch, aber nicht für die kom­ple­xen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit. Pro­jekt­ma­nage­ment braucht Frei­raum für Expe­ri­men­te, Adap­ti­on und Varia­ti­on statt iso-zer­ti­fi­zier­tem Einheitsbrei.

Es muss ja nicht jeder das Rad neu erfin­den. So lau­tet das Cre­do der zwang­haf­ten Stan­dar­di­sie­rer. Als gäbe es für alles einen ein­zi­gen bes­ten Weg zum Ziel. Und doch wur­de gera­de das Rad in den letz­ten Jahr­tau­sen­den immer und immer wie­der neu erfun­den, ver­bes­sert und für ver­schie­de­ne Ein­satz­ge­bie­te adap­tiert. Ver­bes­se­rung muss den Stan­dard in Fra­ge stel­len. Oder umge­kehrt: Rigi­de Stan­dards ver­hin­dern Verbesserung.

For every com­plex pro­blem the­re is an ans­wer that is clear, simp­le, and wrong.
H. L. Mencken

Das bedeu­tet nicht, dass jeder per­ma­nent alles in Fra­ge stel­len soll. Selbst­ver­ständ­lich muss berück­sich­tigt wer­den, was in einem ähn­li­chen Kon­text bereits funk­tio­niert hat. Wenn bereits gute Räder für Kies­we­ge exis­tie­ren, muss man sie wirk­lich nicht neu erfin­den. Dem Griff in den Metho­den­bau­kas­ten vor­an geht also eine Bestim­mung der Situa­ti­on. Somit kann es auch nie den einen rich­ti­gen Stan­dard und den einen rich­ti­gen Satz an Metho­den geben. Metho­den müs­sen viel­mehr immer im Kon­text ihrer Ent­ste­hung und bis­he­ri­gen Ver­wen­dung gese­hen wer­den.

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel.
Paul Watz­la­wick

Metho­den­bau­käs­ten stel­len ein Ange­bot an Bewähr­tem dar, auf das auf­ge­setzt wer­den soll. Es ist aber stets zu prü­fen, ob die Metho­den noch auf die jewei­li­ge Situa­ti­on pas­sen. Besteht dar­an berech­tig­ter Zwei­fel, dür­fen und sol­len sie ihrem Sinn nach ange­passt wer­den. Die­se Adap­ti­on und Varia­ti­on erfor­dert von den Han­deln­den Erfah­rung, um die Situa­ti­on rich­tig ein­zu­schät­zen. Mehr noch braucht es aber Mut, weil von Bewähr­tem abge­wi­chen wird und man sich damit angreif­bar macht. Wer mit Bewähr­tem schei­tert, kann sich zum Opfer der Umstän­de sti­li­sie­ren (die er frei­lich nicht erkannt und sein Han­deln ent­spre­chend ange­passt hat); wer aber auf­grund sei­ner Ein­sicht einen neu­en Weg ein­schlägt und dabei schei­tert, muss sich für die Abwei­chung recht­fer­ti­gen (jeden­falls in einer nega­ti­ven Feh­ler­kul­tur die geprägt ist von Angst und Schuld).

The­re is a belief in the com­pa­ny that if you don’t fail often enough, you’re not try­ing hard enough.
Gopi Kal­lay­il, Chief Evan­ge­list bei Google

Die Kunst besteht nun dar­in, die Varia­tio­nen zu erken­nen und wie­der in den gemein­sa­men Metho­den­fun­dus zurück­zu­füh­ren. Nie­mals dür­fen Stan­dards nur als Vor­ga­be einer zen­tra­len Gover­nan­ce-Abtei­lung gese­hen wer­den, die kraft höhe­rer Ein­sicht die­sen einen Weg der Pro­jekt­durch­füh­rung in Stein gemei­ßelt hat. Wenn es die­ser zen­tra­len Abtei­lung über­haupt bedarf, dann nur um den Metho­den­bau­kas­ten leben­dig zu erhal­ten. Die Haupt­auf­ga­be bestün­de also weni­ger dar­in, abs­trak­te Vor­ga­ben zu machen und ihre iso-kon­for­me Ein­hal­tung zu kon­trol­lie­ren, son­dern viel­mehr im Com­mu­ni­ty-Manage­ment und Know­ledge-Manage­ment: Aus einer hohen Ver­net­zung der Han­deln­den in den Pro­jek­ten eine Kul­tur des offe­nen Aus­tauschs auf­bau­en und so das Wis­sen und die Erfah­rung an zen­tra­ler Stel­le für alle gut ver­füg­bar machen.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Hal­lo Marcus,
im agi­len Mani­fest heißt es:

Reagie­ren auf Ver­än­de­rung mehr als das Befol­gen eines Plans

Stan­dards sind für mich wie ein Plan, der aus ver­gan­ge­nen Erfah­run­gen abge­lei­tet wur­de. Stan­dards sind extrem wich­tig, wenn eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung ange­strebt wird, da sie die gemach­ten Erfah­run­gen sicht­bar machen. Etwas Neu­es muss aber mehr sein als das Alte und von daher muss das Ein­hal­ten von Stan­dards eine Ori­en­tie­rung aber nicht das Ziel sein.

Lie­ben Gruß und alles Gute für die gewach­se­ne Familie.

Kai

Lie­ber Kai, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar und Dei­ne Glück­wün­sche! Genau dar­um ging es mir: Das Ein­hal­ten von Stan­dards darf immer nur Ori­en­tie­rung sein. Schwie­rig wird es immer wenn Stan­dards zur All­ge­mein­gül­tig­keit mit Abso­lut­heits­an­spruch erho­ben wer­den und in pra­xis­fer­nen Metho­den­ab­tei­lun­gen wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den. Da muss ich dann immer an das Glas­per­len­spiel von Her­man Hes­se denken.

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