Agil ist eine Einstellung, keine Methode!

Viele Unter­neh­men sehen Agi­li­tät nur als eine Alter­na­ti­ve zu ihrem eta­blier­ten Was­ser­fall; ein­fach eine bes­se­re Metho­de um Pro­jek­te durch­zu­füh­ren. Also wird eine geeig­ne­tes agi­les Rah­men­werk aus­ge­wählt, ange­passt, umge­setzt und geschult. Am Ende die­ser Umstel­lung gibt dann eben auch agil als Metho­de, bis auf wei­te­res fest­ge­schrie­ben und lami­niert und nur durch wich­ti­ge Gre­mi­en von zen­tra­ler Gover­nan­ce-Stel­le ver­än­der­bar. Agil ist kann aber nie eine fer­ti­ge Metho­de sein, son­dern lebt von der fort­wäh­ren­den Ver­bes­se­rung durch die Anwen­der selbst.

Im Scrum, dem wohl belieb­tes­ten agi­len Rah­men­werk, gibt es nach jedem Sprint nicht nur eine Begut­ach­tung des Pro­dukts, son­dern auch eine gemein­sa­me Retro­spek­ti­ve des Pro­zes­ses. Ziel die­ser Retro­spek­ti­ve ist die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Arbeits­wei­se. Inso­fern gibt es zwar Scrum im Lehr­buch, aber eben nur als Aus­gangs­punkt. Von die­ser Basis aus müs­sen die Akteu­re selbst Ver­ant­wor­tung für ihre Arbeits­wei­se über­neh­men wol­len und dür­fen und müs­sen die­se kon­ti­nu­ier­lich der jewei­li­gen Situa­ti­on anpas­sen. Agil bedeu­tet wen­dig nicht nur in Bezug auf das Pro­dukt son­dern auch in Bezug auf die Arbeits­wei­se.

At regu­lar inter­vals, the team reflects on how to beco­me more effec­ti­ve, then tunes and adjus­ts its beha­vi­or accord­in­gly.
Princi­ples behind the Agi­le Mani­festo

Bei der Ver­ant­wor­tung für die Anwen­dung und situa­ti­ven Wei­ter­ent­wick­lung der ein­ge­setz­ten Metho­de begin­nen nun die Pro­ble­me in pro­zess­ge­trie­be­nen Unter­neh­men. Das ist nicht vor­ge­se­hen. Es gibt einen iso-zer­ti­fi­zier­ten Pro­zess, der ein­zu­hal­ten ist (man beach­te das schau­er­li­che Gerun­di­vum). Die Ver­ant­wor­tung für den Pro­zess und sei­ne Wei­ter­ent­wick­lung liegt expli­zit nicht bei denen die ihn anwen­den, son­dern in der Regel bei einer zen­tra­len Stel­le. Wo kämen wir da hin, wenn jedes Team ein­fach die Metho­de hin­ter­fra­gen und für sich anpas­sen dürf­te?

Every orga­niz­a­ti­on will have to learn to inno­va­te. (…) And then, of cour­se, one comes back to aban­don­ment, and the pro­cess starts all over. Unless this is done, the know­ledge-based orga­niz­a­ti­on will very soon find its­elf obso­le­scent, losing per­for­mance capa­ci­ty and with it the abi­li­ty to attract and hold the skil­led and know­led­ge­ab­le peop­le on whom its per­for­mance depends.
Peter F. Dru­cker

Wir kämen zur rich­ti­gen Agi­li­tät. Nicht als Metho­de, son­dern als Ein­stel­lung. Die Ein­stel­lung, nie fer­tig zu sein und sich kon­ti­nu­lier­lich ver­bes­sern zu müs­sen. Und die Ein­stel­lung, dass die Teams selbst am bes­ten wis­sen, wie sie effek­tiv arbei­ten und ihre Arbeits­wei­se auch auto­nom im Sin­ne des Auf­trags anpas­sen dür­fen. Und die Ein­stel­lung, dass star­re Vor­ga­ben zu Ein­heits­brei füh­ren und daher Expe­ri­men­te und Varia­tio­nen für das Unter­neh­men not­wen­dig und über­le­bens­wich­tig sind. Und schließ­lich der Ein­stel­lung, dass man die Metho­den­stel­le zwar noch braucht, aber eher zum sys­te­ma­ti­schen Erken­nen und Auf­be­rei­ten, wel­che Varia­tio­nen sich unter wel­chen Rah­men­be­din­gun­gen bewährt haben und viel­leicht zum Coa­ching der Teams.

Lear­ning is not com­pul­so­ry… neit­her is sur­vi­val.
W. Edwards Deming

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