Nicht an den Radieschen ziehen!

Es gibt sie immer noch die klas­si­sche Zwangs­stö­rung des Micro­ma­nage­ment. Trotz des Wun­sches nach mehr Agi­li­tät und des Bekennt­nis­ses zu Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Empower­ment. Oder viel­leicht gera­de des­we­gen. Doch wer stän­dig an den Radies­chen zieht, soll­te sich nicht über den gerin­gen Ertrag wun­dern. Gera­de wegen der Inten­siv­be­treu­ung. Wie im Gemü­se­gar­ten braucht es auch in der Zusam­men­ar­beit von Men­schen neben der Kennt­nis der Wirk­zu­sam­men­hän­ge und Ein­fluss­fak­to­ren in ers­ter Linie Ver­trau­en und Geduld.

Wirk­sa­me Füh­rung basiert auf Ver­trau­en. Heu­te mehr denn je, weil Wis­sens­ar­beit gar nicht im Detail kon­trol­lier­bar ist. Wenn der Auf­trag und der Sinn des Auf­trags ver­ein­bart wur­den, müs­sen Men­schen und Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten heu­te eigen­stän­dig inner­halb des gesteck­ten Rah­mens das Ziel ver­fol­gen dür­fen. Alles ande­re ent­mün­digt und demo­ti­viert und führt wie bei den Radies­chen zu schlech­tem Ergebnis.

Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.
Götz W. Werner

Wenn Sie also Mit­ar­bei­ter rich­tig demo­ti­vie­ren wol­len beschrei­ben Sie haar­klein wie das Ziel erreicht wer­den soll, geben Sie die Ein­zel­schrit­te vor und kon­trol­lie­ren dann unnach­gie­big die Erfül­lung Ihres vor­ge­ge­be­nen Plans. Oder noch wirk­sa­mer: Sie über­neh­men die wich­ti­gen Schrit­te gleich selbst! Natür­lich ohne vor­he­ri­ge Abstim­mung mit den Mit­ar­bei­tern über Ihre groß­zü­gi­ge „Hil­fe“.

The lea­ders who work most effec­tively, it seems to me, never say ‘I.’ And that’s not becau­se they have trai­ned them­sel­ves not to say ‘I.’ They don’t think ‘I.’ They think ‘we’; they think ‘team.’ They under­stand their job to be to make the team func­tion. They accept respon­si­bi­li­ty and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the cre­dit…. This is what crea­tes trust, what enables you to get the task done.“
Peter F. Drucker

Ver­trau­en bei Schön­wet­ter ist recht ein­fach. Dar­auf kön­nen sich alle eini­gen und dar­um taucht der Begriff Ver­trau­en in ver­mut­lich allen Unter­neh­mens­wer­ten auf. Wie ernst es damit aber ist zeigt sich immer erst, wenn ein Sturm auf­kommt. Dann regiert die meist die Angst und nicht weni­ge Mana­ger fal­len in zwang­haf­te Kon­troll­mus­ter des Micro­ma­nage­ments zurück.

He who does not trust enough will not be trusted.
Lao Tzu

Dass Ver­trau­en eine wich­ti­ge Zutat für erfolg­rei­che Unter­neh­men ist beschrieb schon W. Edwards Deming in sei­nen 14 Punk­ten: „Dri­ve out fear; crea­te trust.“ Eine wesent­li­che Manage­ment­auf­ga­be ist also es eine Kul­tur des Ver­trau­ens zu schaf­fen, in der Micro­ma­nage­ment, Kon­troll­zwang und letzt­lich Angst kei­nen Platz haben. Und Radies­chen wie­der wach­sen dürfen.

Share This Post

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

Schreibe einen Kommentar