Anzeichen einer Angstkultur

Jede Orga­ni­sa­ti­on bil­det auto­ma­tisch eine spe­zi­fi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur. Expli­zit und impli­zit regelt die­se Kul­tur das Zusam­men­le­ben durch Wer­te, Nor­me und Para­dig­me. Jen­seits der beschrie­be­nen Wer­te einer Orga­ni­sa­ti­on, in denen die übli­chen Ver­däch­ti­gen Ver­trau­en, Respekt und Wert­schät­zung sich wie ein Man­tra wie­der­ho­len, gibt es undo­ku­men­tier­te, dafür aber umso mäch­ti­ge­re Leit­mo­ti­ve. Nicht sel­ten ist Angst das domi­nie­ren­de Leit­mo­tiv, erkenn­bar an untrüg­li­chen Anzei­chen wie Abschot­tung, Miss­erfolgs­ver­mei­dung und Schuld­zu­wei­sun­gen.

Nicht über­all zeigt sich die Angst­kul­tur so deut­lich wie im Rat­ge­ber für den klei­nen Kon­zern­au­to­kra­ten im Kapi­tel Füh­ren mit Angst beschrie­ben. Viel wahr­schein­li­cher wird die Angst­kul­tur ver­steckt unter aller­lei heh­ren Unter­neh­mens­wer­ten und Wohl­fühl-Klim­bim (Rein­hard K. Spren­ger). Im täg­li­chen Mit­ein­an­der bleibt die Angst trotz­dem das Leit­mo­tiv und äußert sich in Abschot­tung, Miss­erfolgs­ver­mei­dung und Schuldzuweisung.

Abschottung

Sowohl der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter als auch sei­ne Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit behin­dern sys­te­ma­tisch den frei­en Aus­tausch von Infor­ma­tio­nen. Was nicht hier erfun­den wur­de, gilt nichts. Was hier schief ging, soll bes­ser nie­mand außer­halb erfah­ren. Tief sitzt die Angst, durch Trans­pa­renz im Rin­gen mit den ande­ren Silos einen Nach­teil zu erfah­ren. Das gemein­sa­me Orga­ni­sa­ti­ons­ziel ist neben­säch­lich, es zäh­len die Zie­le der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit und die per­sön­li­chen Zie­le. Zusam­men­ar­beit wird durch Pro­zes­se und Schnitt­stel­len prä­zi­se gere­gelt. Gear­bei­tet wird neben- und nach­ein­an­der, sel­ten mit­ein­an­der. Gere­det wird wenig mit­ein­an­der dafür umso mehr übereinander.

Whenever the­re is fear, you will get wrong figures.
W. Edwards Deming

Social Intra­nets funk­tio­nie­ren in die­ser Kul­tur nur sehr begrenzt. Öffent­lich für alle im Unter­neh­men sicht­bar dis­ku­tie­ren ist viel zu ris­kant. Die Dis­kus­si­on beschränkt sich daher auf geschlos­se­ne Grup­pen und in der Regel auf ein­fa­che Mit­ar­bei­ter oder maxi­mal die unters­te Manage­ment­ebe­ne. Noch weni­ger funk­tio­nie­ren Fuck­up-Nights bei denen Miss­erfol­ge berich­tet wer­den mit dem Ziel gemein­sam dar­aus zu ler­nen. Bar­camps dege­ne­rie­ren meis­tens zu nor­ma­len Kon­fe­ren­zen mit vor­be­rei­te­ten Vor­trä­gen, denn alles Spon­ta­ne und Unvor­be­rei­te­te ist ten­den­zi­ell ris­kant und ein gefun­de­nes Fres­sen für „die Anderen“. 

Misserfolgsvermeidung

In einer Angst­kul­tur sind die Men­schen moti­viert von der Ver­mei­dung von Miss­erfol­gen anstatt durch das Stre­ben nach Erfolg (vgl. die Theo­rie von John Wil­liam Atkin­son). Alles muss vor­be­rei­tet und abge­si­chert wer­den. Mee­tings müs­sen in Vor­be­rei­tungs­mee­tings vor­be­rei­tet wer­den und die Teil­neh­mer gebrieft wer­den. Schrift­li­che Aus­sa­gen wer­den ent­we­der ver­mie­den (dar­um auch der Miss­erfolg eines Social Intra­nets in die­ser Kul­tur) oder nur in Form von off­zi­el­len Pro­to­kol­len getä­tigt; natür­lich nur nach mehr­fa­chen Schlei­fen zur Abstim­mung des Inhalts. 

Um Kri­tik zu ver­mei­den, sage nichts, mache nichts und sei nichts.
Aris­to­te­les

Die Fol­gen die­ser Miss­erfolgs­ver­mei­dung sind Mut­lo­sig­keit und Kon­for­mi­tät: gewagt wird nur was ande­re auch schon so ähn­lich aus­pro­biert haben. Kei­ne wirk­lich guten Vor­aus­set­zun­gen zum Erfin­den neu­er Geschäfts­mo­del­le.

Schuldzuweisungen

Im Fal­le eines Miss­erfolgs fin­den in einer Angst­kul­tur zwei Stra­te­gien Anwen­dun­gen: zuerst die Ver­tu­schung (sie­he den Die­sel-Skan­dal bei VW) und dann die Suche nach den Schul­di­gen. Erst danach darf nach der Lösung gesucht wer­den, bevor­zugt natür­lich bei „den Ande­ren“ oder „im Pro­zess“. Gelernt und opti­miert wird im kleins­ten Kreis und Gelern­tes ungern preis­ge­ge­ben, um sich einer­seits nicht die Blö­ße zu geben und ander­seits den schein­ba­ren Vor­teil des Gelern­ten nicht aufzugeben.

The enemy is fear. We think it is hate; but, it is fear.
Gan­dhi

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

Was mir bei die­sen The­men immer in den Sinn kommt, sind ver­schie­de­ne Zita­te aus grund­le­gen­den Werken.

Bei­spiel Grundgesetz
Art 2 (1) „Jeder hat das Recht auf die freie Ent­fal­tung sei­ner Per­sön­lich­keit, soweit er nicht die Rech­te ande­rer verletzt […]“

Bei­spiel Decla­ra­ti­on of Independence
„We hold the­se truths to be self-evi­dent, that all men are crea­ted equal, that they are endo­wed […] with cer­tain unali­en­ab­le Rights, that among the­se are Life, Liber­ty and the pur­su­it of Happiness.“

Irgend­wie habe ich immer mehr das Gefühl, daß man in vie­len Fir­men an der Stech­uhr tat­säch­lich grund­le­gen­de Rech­te und Eigen­schaf­ten abgibt, die eigent­lich als unver­äu­ßer­lich gelten.
Spren­gers „Infan­ti­li­sie­rung“ wird dem eigent­lich nicht gerecht, ver­nied­licht das The­ma mehr als angemessen.

Dan­ke für dei­ne Ergän­zun­gen, Thi­lo. Es fühlt sich tat­säch­lich in man­chen Unter­neh­men so an als hät­te man an der Stech­uhr und gegen Bezah­lung wesent­li­che Grund­rech­te auf­ge­ge­ben. Dort sollst du dich auch nicht ent­fal­ten, son­dern funk­tio­nie­ren. Oder mit den Wor­ten von Hen­ry Ford: «Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?»

Dei­ne Aus­füh­rung gefal­len mir. Jedoch stellt sich mir die Fra­ge – wie kommt man prak­tisch aus die­ser Misere?
Per­so­nal­kos­ten­druck wird es auch zukünf­tig geben.
Das Ver­trau­en der Mann­schaft ist schwer angeschlagen.
Der Fisch fängt beim Kopf zum stin­ken an – oder kann ich als ein­sa­mer Sol­dat auch etwas bewir­ken (abge­se­hen von Kündigung)?
Eine Job­ga­ran­tie wür­de die Aus­gangs­si­tua­ti­on schlag­ar­tig ver­än­dern – oder haben die Füh­rungs­kräf­te Angst vor einem der­art radi­ka­len Schritt?
Was pas­siert wenn man von einer ver­ti­ka­len auf eine hori­zon­ta­le Orga­ni­sa­ti­ons­form wech­selt – oder haben die Füh­rungs­kräf­te Angst, Macht zu verlieren?
Immer wie­der Angst, Ohn­macht, Unsi­cher­heit und kurz­fris­ti­ge Ziele!

Mit Sicher­heit hemmt die Angst (auch und gera­de bei den Ent­schei­dern) die Ver­än­de­rung. So radi­kal muss das aber auch nicht sein, wie wäre es bei­spiels­wei­se, das Glück und die Freu­de der Mit­ar­bei­ter als ech­ten Unter­neh­mens­wert wirk­lich zu leben? Und Mit­ar­bei­ter nicht auf ihre Rol­le zu redu­zie­ren, son­dern den gan­zen Men­schen wert­zu­schät­zen. Oder Mit­ar­bei­ter wie Erwach­se­ne zu behan­deln und nicht – egal wie lie­be­voll – aus dem Eltern-Ich her­aus zu ent­mün­di­gen? Dass so ein Wan­del mög­lich ist, zeigt bei­spiels­wei­se die bemer­kens­wer­te Ent­wick­lung von Ups­tals­boom.

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