Social Intranet: Eine Frage der Kultur

Social Intra­nets sind lei­der in vie­len Fäl­len ein Para­de­bei­spiel für einen Car­go-Kult. Irgend­je­mand hat gese­hen oder gehört, dass in Star­tups ganz viel Aus­tausch und Ver­net­zung im Sti­le von Face­book und Twit­ter im Social Intra­net statt­fin­det. Ganz ohne oder jeden­falls quer zu klas­si­schen hier­ar­chi­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­gen und lang­sa­men Gre­mi­en bil­den sich dort Mei­nun­gen und ent­ste­hen spon­tan neue und manch­mal sogar revo­lu­tio­nä­re Ideen. Brau­chen wir auch! Also (mehr oder weni­ger) schnell eines der bestehen­den Tools für Social Intra­nets aus­wäh­len, aus­rol­len und schu­len. Fer­tig! Jetzt ver­netzt euch! Seid krea­tiv!

In der Art und Wei­se wie kom­mu­ni­ziert oder auch nicht kom­mu­ni­ziert wird spie­gelt sich auch immer die jewei­li­ge Kul­tur einer Orga­ni­sa­ti­on. Kul­tur und Kom­mu­ni­ka­ti­on ste­hen immer in Wech­sel­wir­kung. In Star­tups herrscht ein ande­rer Ton und eine ande­re Kul­tur wie im hier­ar­chi­schen Groß­kon­zern. Genau des­we­gen haben sich in Star­tups ande­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men wie ein flo­rie­ren­des Social Intra­net ent­wi­ckelt. Und genau des­we­gen nutzt es nichts nur das Medi­um zu kopie­ren ohne die Kul­tur und die Geis­tes­hal­tung die dazu geführt hat.

Erlaubnis und Vorbild

Jetzt trifft da also ein neu­es Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­di­um auf Mit­ar­bei­ter die E‑Mail, Bespre­chun­gen, Gre­mi­en und gene­rell Kom­mu­ni­ka­ti­ons­li­ni­en ent­lang der Hier­ar­chie gewohnt sind. Und die­ses Medi­um hat zum Ziel die über­grei­fen­de Ver­net­zung und den Aus­tausch auch und gera­de jen­seits des eige­nen Silos. Stellt sich also sofort die Fra­ge: Darf ich das? Oder bes­ser gesagt: Was darf ich da?

Im Kon­text der eige­nen Arbeit, also zum Bei­spiel im kon­kre­ten Pro­jekt­team oder der eige­nen Arbeits­grup­pe, kann man die Fra­ge recht schnell beant­wor­ten. Dort kann eine ent­spre­chen­de Grup­pe im Social Intra­net eine gute Ergän­zung zu oder Ersatz von ande­ren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len sein. Anstatt also mehr oder weni­ger bila­te­ral per E‑Mail zu kom­mu­ni­zie­ren, ver­la­gert sich die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team in eine sol­che Grup­pe und hilft den Infor­ma­ti­ons­fluss im Team zu ver­bes­sern.

So weit, so tri­vi­al. Span­nend wird es, wenn es über den kon­kre­ten Arbeits­kon­text und den eige­nen Tel­ler­rand hin­aus­geht. Das setzt näm­lich vor­aus, dass es einer­seits öffent­lich zugäng­li­che Berei­che im Social Intra­net gibt und dar­in auch rele­van­te Dia­lo­ge statt­fin­den und ande­rer­seits dass die Mit­ar­bei­ter dar­in auch Zeit ver­brin­gen dür­fen, obwohl es eben nicht unmit­tel­bar mit ihrer Auf­ga­be wohl aber mit ihren Inter­es­sen und Fähig­kei­ten zu tun hat.

Cul­tu­re eats stra­te­gy for bre­ak­fast.
Peter F. Dru­cker

Dafür braucht es in hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen Erlaub­nis und Vor­bild. Es muss erlaubt sein, einen Teil sei­ner Zeit inter­es­sens­ge­lei­tet im Social Intra­net zu ver­brin­gen. Neben der aus­ge­spro­che­nen Erlaub­nis und Auf­for­de­rung müs­sen Füh­rungs­kräf­te genau das vor­le­ben. So ver­lei­hen sie der Erlaub­nis, die sonst leicht der Kul­tur zum Opfer fällt („Der XY hat wohl zu viel Zeit!“), Nach­druck und schaf­fen durch ihre Prä­senz im offe­nen Dia­log gleich­zei­tig eine Rele­vanz der Inhal­te, die wie­der­rum die Mit­ar­bei­ter anzieht und zum Dia­log ermun­tert.

Angst verhindert Offenheit

Ein Anzei­chen einer Angst­kul­tur, wie sie in hier­ar­chi­schen Kom­man­do- und Kon­troll­struk­tu­ren oft vor­herrscht, ist das gespal­te­ne Ver­hält­nis zur Schrift­lich­keit. Einer­seits wird zur Absi­che­rung ganz viel pro­to­kol­liert und doku­men­tiert, ande­rer­seits aber Schrift­lich­keit auch ver­mie­den, um nicht angreif­bar zu sein. Inso­fern beschränkt der Grad an Angst die Offen­heit und damit den Wert der Dia­lo­ge in einem Social Intra­net. Je mehr die Angst regiert, des­to weni­ger sind die Mit­ar­bei­ter bereit schrift­lich ihre Mei­nung preis­zu­ge­ben. Ein Anzei­chen dafür sind mehr­heit­lich geschlos­se­ne Grup­pen in Social Intra­nets und wenig rele­van­te und kon­kre­te Dia­lo­ge in offe­nen Grup­pen.

Die posi­ti­ven Effek­te durch die Ver­net­zung kön­nen gewal­tig sein, aber prin­zi­pi­ell unbe­re­chen­bar und nicht plan­bar, wie Peter Kru­se schön dar­legt in sei­ner Rede im Bun­des­tag. Das eine gibt es nicht ohne das ande­re. Und sie set­zen einen Wan­del hin zu einer angst­frei­en und offe­nen Kul­tur vor­aus, den ins­be­son­de­re die Füh­rungs­kräf­te för­dern und beglei­ten müs­sen. Wer nur den Mit­ar­bei­tern das Werk­zeug zur Ver­fü­gung stellt, sich aber als Füh­rungs­kraft nicht am Dia­log betei­ligt, kann genau­so gut mit Holz­kopf­hö­rern auf Flug­zeu­ge war­ten.

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3 Kommentare

Lie­ber Mar­cus,

stimmt, ist schon etwas umfang­reich – zumin­dest vom sozio­tech­ni­schem Ansatz soll­te man me „mal was gehört“ haben…

Eine Emp­feh­lung die sich aus ihm ergibt ist ja auch:

Schaf­fung einer inno­va­ti­ons­freund­li­chen Umge­bung durch Ver­trau­en und Offen­heit.

Die (MA)Zufriedenheit ist daher logi­scher­wei­se Teil des Para­dig­men­wech­sels – also ein wich­ti­ger „Hebel“ und eini­ge Ein­fluß­fak­to­ren wer­den genannt.…

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