Agilität: Eine Frage der Verantwortung

Ist die Rede von Agi­li­tät, sind meist Effek­te gemeint wie eine bes­se­re Anpas­sungs­fä­hig­keit und ein gerin­ge­res Risi­ko durch die evo­lu­tio­nä­re Ent­wick­lung von Pro­duk­ten in kur­zen Zyklen. Über­se­hen wird dabei ger­ne, dass Agi­li­tät auch eine Fra­ge der Ver­ant­wor­tung ist. Ver­ant­wor­tung des Teams für ihr Pro­dukt, aber eben auch für die Arbeits­wei­se und die Zusam­men­ar­beit im Team. Was zählt ist das Pro­dukt, nicht die Ein­hal­tung eines vor­ge­ge­be­nen Pro­zes­ses.

Working soft­ware is the pri­ma­ry mea­su­re of pro­gress.
Princi­ples behind the Agi­le Mani­festo

Vie­le Unter­neh­men sind sehr pro­zess­ver­liebt und dadurch letzt­lich immer noch sehr tay­lo­ris­tisch geprägt. Gemes­sen wird die Ein­hal­tung des Pro­zes­ses in der Hoff­nung, dass der rich­ti­ge Pro­zess rich­tig aus­ge­führt die rich­ti­gen Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren wird. Die Ver­ant­wor­tung ist klar gere­gelt in Form von Rol­len. So ist kei­ner für das Pro­dukt ins­ge­samt ver­ant­wort­lich, son­dern jeder nur für sei­nen Pro­zess­ab­schnitt in sei­ner Rol­le. Für den Pro­zess ins­ge­samt gibt es Man­an­ger oder Manage­ment-Gre­mi­en. So weit, so tay­lo­ris­tisch.

At regu­lar inter­vals, the team reflects on how to beco­me more effec­ti­ve, then tunes and adjus­ts its beha­vi­or accord­in­gly.
Princi­ples behind the Agi­le Mani­festo

Agi­li­tät benö­tigt aber eine gemein­sa­me Ver­ant­wor­tung des Teams für das Pro­dukt und den Pro­zess. Nie­mand außer­halb des Teams kann defi­nie­ren, wie die­ses Team mit sei­nen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen und sei­nen ein­zig­ar­ti­gen Auf­ga­ben am bes­ten arbei­ten kann. Zen­tra­le Vor­ga­ben oder Pro­zes­se kön­nen bes­ten­falls ein Start­punkt für die Arbeits­wei­se des Teams sein. Die bewuss­te Adap­ti­on von Vor­ga­ben durch eine regel­mä­ßi­ge Reflek­ti­on der Arbeits­wei­se im Team ist essen­ti­ell für Agi­li­tät und kei­nes­falls ein Makel, wie man in eher pro­zess­ver­lieb­ten Orga­ni­sa­tio­nen ver­mu­ten wür­de.

The pri­ce of great­ness is respon­si­bi­li­ty.
Win­s­ton Chur­chill

Die Auf­ga­be von Manage­ment in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ist also nicht mehr die Defi­ni­ti­on von Pro­zes­sen und auch nicht die Kon­trol­le der Ein­hal­tung von Pro­zes­sen. Es geht viel­mehr dar­um, eine Umge­bung zu schaf­fen, in der Teams ihre Zusam­men­ar­beit und Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern kön­nen. Die­se Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess ist ent­schei­dend für die erhoff­ten posi­ti­ven Effek­te der Agi­li­tät. Orga­ni­sa­tio­nen, die dazu nicht bereit sind oder jeden­falls nicht bereit sind, die tay­lo­ris­tisch gepräg­te Kul­tur dahin zu ver­än­dern, enden letzt­lich bei einem agi­len Car­go-Kult.

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