Agilität: Eine Frage der Verantwortung

Ist die Rede von Agi­li­tät, sind meist Effek­te gemeint wie eine bes­se­re Anpas­sungs­fä­hig­keit und ein gerin­ge­res Risi­ko durch die evo­lu­tio­nä­re Ent­wick­lung von Pro­duk­ten in kur­zen Zyklen. Über­se­hen wird dabei ger­ne, dass Agi­li­tät auch eine Fra­ge der Ver­ant­wor­tung ist. Ver­ant­wor­tung des Teams für ihr Pro­dukt, aber eben auch für die Arbeits­wei­se und die Zusam­men­ar­beit im Team. Was zählt ist das Pro­dukt, nicht die Ein­hal­tung eines vor­ge­ge­be­nen Prozesses.

Working soft­ware is the pri­ma­ry mea­su­re of progress.
Princi­ples behind the Agi­le Manifesto

Vie­le Unter­neh­men sind sehr pro­zess­ver­liebt und dadurch letzt­lich immer noch sehr tay­lo­ris­tisch geprägt. Gemes­sen wird die Ein­hal­tung des Pro­zes­ses in der Hoff­nung, dass der rich­ti­ge Pro­zess rich­tig aus­ge­führt die rich­ti­gen Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren wird. Die Ver­ant­wor­tung ist klar gere­gelt in Form von Rol­len. So ist kei­ner für das Pro­dukt ins­ge­samt ver­ant­wort­lich, son­dern jeder nur für sei­nen Pro­zess­ab­schnitt in sei­ner Rol­le. Für den Pro­zess ins­ge­samt gibt es Man­an­ger oder Manage­ment-Gre­mi­en. So weit, so tayloristisch.

At regu­lar inter­vals, the team reflects on how to beco­me more effec­ti­ve, then tunes and adjus­ts its beha­vi­or accordingly.
Princi­ples behind the Agi­le Manifesto

Agi­li­tät benö­tigt aber eine gemein­sa­me Ver­ant­wor­tung des Teams für das Pro­dukt und den Pro­zess. Nie­mand außer­halb des Teams kann defi­nie­ren, wie die­ses Team mit sei­nen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen und sei­nen ein­zig­ar­ti­gen Auf­ga­ben am bes­ten arbei­ten kann. Zen­tra­le Vor­ga­ben oder Pro­zes­se kön­nen bes­ten­falls ein Start­punkt für die Arbeits­wei­se des Teams sein. Die bewuss­te Adap­ti­on von Vor­ga­ben durch eine regel­mä­ßi­ge Reflek­ti­on der Arbeits­wei­se im Team ist essen­ti­ell für Agi­li­tät und kei­nes­falls ein Makel, wie man in eher pro­zess­ver­lieb­ten Orga­ni­sa­tio­nen ver­mu­ten würde.

The pri­ce of great­ness is responsibility.
Win­s­ton Churchill

Die Auf­ga­be von Manage­ment in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ist also nicht mehr die Defi­ni­ti­on von Pro­zes­sen und auch nicht die Kon­trol­le der Ein­hal­tung von Pro­zes­sen. Es geht viel­mehr dar­um, eine Umge­bung zu schaf­fen, in der Teams ihre Zusam­men­ar­beit und Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern kön­nen. Die­se Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess ist ent­schei­dend für die erhoff­ten posi­ti­ven Effek­te der Agi­li­tät. Orga­ni­sa­tio­nen, die dazu nicht bereit sind oder jeden­falls nicht bereit sind, die tay­lo­ris­tisch gepräg­te Kul­tur dahin zu ver­än­dern, enden letzt­lich bei einem agi­len Car­go-Kult.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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