Veränderung braucht Offenheit

Verän­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen schei­tert nicht an starr­köp­fi­gen, trä­gen und unwil­li­gen Mit­ar­bei­tern. Die Wider­stän­de der Men­schen sind viel­mehr eine ver­ständ­li­che Abwehr­re­ak­ti­on auf einen zutiefst tay­lo­ris­ti­schen Ver­än­de­rungs­pro­zess: ein eli­tä­rer Zir­kel an Mana­gern denkt die Ver­än­de­rung im Gehei­men und den Betrof­fe­nen soll sie dann durch Maß­nah­men des Chan­ge­ma­nage­ments schmack­haft gemacht werden.

The rate of chan­ge is not going to slow down any­ti­me soon. If anything, com­pe­ti­ti­on in most indus­tries will pro­bab­ly speed up even more in the next few decades.
John P. Kotter

Die Fähig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen sich zu ver­än­dern und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln ist in unse­rer VUCA-Welt mitt­ler­wei­le über­le­bens­wich­tig gewor­den. Den­noch schei­nen Ver­än­de­rungs­pro­zes­se die letz­ten Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­kul­tur zu sein. Die Ver­än­de­rung wird von weni­gen vor­aus­ge­dacht, nicht sel­ten zu deren eige­nem Vor­teil, um dann die Betrof­fe­nen mit mehr oder weni­ger sanf­tem Druck zu über­zeu­gen und gefü­gig zu machen. Die Argu­men­te für die­ses Vor­ge­hen bewe­gen sich irgend­wo zwi­schen Effi­zi­enz (mög­lichst wenig Stö­rung des Tages­ge­schäfts), Für­sor­ge (den eige­nen Mit­ar­bei­tern Ori­en­tie­rung im Detail geben), Macht (Wis­sens­vor­sprung gegen­über den Mit­ar­bei­tern) und Angst (kei­ne Unwis­sen­heit oder Unsi­cher­heit zei­gen). Das Argu­ment dage­gen hat Peter Sen­ge gut auf den Punkt gebracht:

Peop­le don’t resist chan­ge. They resist being changed!
Peter Sen­ge

Nicht die Ver­än­de­rung an sich ist das Pro­blem, son­dern ihr ohn­mäch­tig aus­ge­setzt zu sein. Im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit könn­ten näm­lich vie­le Mit­ar­bei­ter durch­aus auf Augen­hö­he mit dem Manage­ment die Ver­än­de­rung gestal­ten, wenn man sie nur lie­ße und nicht künst­lich dumm hiel­te. Umso ent­täusch­ter und zurück­hal­ten­der sind die Mit­ar­bei­ter dann, wenn sie schluss­end­lich ohne wei­te­re Gestal­tungs­mög­lich­keit von der durch­zu­füh­ren­den Ver­än­de­rung in Kennt­nis gesetzt wer­den. Zumal die­se Ver­än­de­rung auch immer Ele­men­te von Macht­ma­nö­vern der betei­lig­ten Mana­ger ent­hält und sich dadurch nicht immer mit dem deckt, was sich die Mit­ar­bei­ter im Sin­ne ihrer Wert­schöp­fung wün­schen würden.

You never chan­ge things by figh­t­ing the exis­ting rea­li­ty. To chan­ge some­thing, build a new model that makes the exis­ting model obsolete.
R. Buck­mins­ter Fuller

Aus die­sem Grund setzt John P. Kot­ter in sei­nem bekann­ten acht­stu­fi­gen Modell der Ver­än­de­rung auf Offen­heit und Ermäch­ti­gung der Mit­ar­bei­ter. Ent­schei­dend dabei ist eine attrak­ti­ve Visi­on der neu­en Rea­li­tät aus­ge­hend von einer gemein­sa­men Erkennt­nis der Dring­lich­keit. Bereits die­se Visi­on, und eben nicht die fix und fer­ti­ge Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rung im Detail, wird immer wie­der kom­mu­ni­ziert, um dar­aus auf mög­lichst brei­ter Flä­che mit davon über­zeug­ten Mit­ar­bei­tern ers­te Erfol­ge zu erzie­len und so immer mehr Schwung zu bekommen.

In der Natur der Sache liegt, dass die Visi­on den Weg nicht exakt beschreibt und damit Unsi­cher­heit und Angst erzeugt. Bei den Mit­ar­bei­tern, aber auch bei Mana­gern, die es gewohnt sind, unfehl­bar und all­wis­send zu wir­ken. Die­se Unsi­cher­heit ist aber nur die Kehr­sei­te des Gestal­tungs­spiel­raums. Die Beschäf­ti­gung mit der Ver­än­de­rung, die Dis­kus­si­on über den rich­ti­gen Weg und auch mög­li­che Irr­we­ge sind kein Makel und auch nicht inef­fi­zi­ent, son­dern sor­gen für Iden­ti­fi­ka­ti­on und Nach­hal­tig­keit, weil Betrof­fe­ne zu Betei­lig­ten wer­den. Es lohnt sich, die Frö­sche zu fra­gen!

Lea­ders­hip exists when peop­le are no lon­ger vic­tims of cir­cum­s­tan­ces but par­ti­ci­pa­te in crea­ting new circumstances.
Peter Sen­ge

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7 Kommentare

Rainer Feldbrügge 19. November 2016 Antworten

Anlei­tun­gen für so genann­te „Chan­ge­ma­na­ger“ (wie die des hier zitier­ten Herrn Kot­ter) beschrei­ben ein Pha­sen­mo­dell, in dem die Mit­ar­bei­ter in Chan­ge­pro­zes­sen (aka „Opfer“) ver­schie­de­ne Seins­zu­stän­de durch­lau­fen, bevor Sie am Ende eine angeb­lich höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät und Arbeits­zu­frie­den­heit erle­ben als vor dem Chan­ge­pro­zess. Die Pha­sie­rung und Bena­mung der Pha­sen ist je nach Lehr­buch unter­schied­lich, aber ein „Tal der Trä­nen“ oder Ähn­li­ches gehört immer dazu. Ich ver­mu­te, dass die­se Lehr­bü­cher der Mär­chen­li­te­ra­tur ent­lehnt sind – auch dort ist die­ses Topos sehr verbreitet.
Ich kri­ti­sie­re die Lehr­meis­ter des Chan­ge­ma­nage­ment dafür, dass sie die Ver­än­de­rung als etwas wert­frei Gege­be­nes pos­tu­lie­ren. Egal wel­che Ver­än­de­rung auf ein Unter­neh­men „aus­ge­rollt“ wird: die Mit­ar­bei­ter durch­lau­fen Schock, Leug­nung und Star­re bevor sie sich wie Phö­nix aus der Asche zu nie da gewe­se­ner Pro­duk­ti­vi­tät erhe­ben und das gol­de­ne Zeit­al­ter her­ein­bricht (bis die nächs­te Ver­än­de­rung ins Haus schneit). Mit Ver­laub: die­ses Ver­ständ­nis von Ver­än­de­rung ist ein Schmarrn.
Sie wei­sen völ­lig zurecht dar­auf hin, dass Ver­än­de­run­gen nicht im Manage­ment aus­bal­do­wert und dann auf die Orga­ni­sa­ti­on aus­ge­schüt­tet wer­den dür­fen. Ver­än­de­rung ist ein Lern­pro­zess, und der setzt vor­aus, dass die Orga­ni­sa­ti­on (also alle) einen Anpas­sungs­be­darf wahrnehmen.
Die Auf­for­de­rung, „die Leu­te mit­zu­neh­men“ ist in vie­len Pro­jek­ten zu einer Leer­for­mel geworden.

Marcus Raitner 19. November 2016 Antworten

Sehr rich­tig Ver­än­de­rung ist ein Lern­pro­zess. Und vie­le Model­le sind tat­säch­lich von der beschrie­be­nen Sor­te. Das Modell von Kot­ter fällt mei­ner Mei­nung nach aber nicht in die­se Kate­go­rie, es hat jeden­falls nichts mit Seins­zu­stän­den zu tun, son­dern beschreibt eine logi­sche Abfol­ge von Schrit­ten in der Ver­än­de­rung. Und es bezieht ganz bewusst alle ein. Wenn schon ein Modell, das ja immer ver­ein­facht, dann dieses.

Patrick 19. November 2016 Antworten

In einer Zeit wie heu­te habe ich ohne­hin mei­nen Zwei­fel, dass ein Ver­än­de­rungs­pro­zess mit einer Pha­se maxi­ma­ler Pro­duk­ti­vi­tät endet. Viel Wahr­schein­li­chet ist doch, dass am Ende eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses schon ein neu­er in Gang gesetzt wer­den muss, weil sich bis dahin wie­der soviel geän­dert haben kann. Dar­um ja auch „Respon­ding to chan­ge“ als Man­tra agi­ler Metho­den: es geht dar­um, immer wie­der auf Ver­än­de­rung zu reagie­ren und dass es für alle zur Nor­ma­li­tät wird, weil Ver­än­de­run­gen halt dazu gehören.

Marcus Raitner 19. November 2016 Antworten

Abso­lut ein­ver­stan­den. Wo aber schon eine ein­ma­li­ge Ver­än­de­rung so tay­lo­ris­tisch gedacht und aus­ge­führt wird, ist an eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung und Ver­bes­se­rung als Kern­be­stand­teil der Tätig­keit von allen ein sehr wei­ter Weg.

Patrick 19. November 2016 Antworten

D’ac­cord. Gibt lei­der noch zu vie­le Men­schen, die tay­lo­ris­tisch den­ken und handeln.

Michael Fries 20. November 2016 Antworten

Schö­ner Arti­kel! Ich möch­te hin­zu­fü­gen: Ver­än­de­rung beginnt auch mit Selbst­re­fle­xi­on. Und das auch beim Manage­ment. Wo die­se Selbst­re­fle­xi­on aus­bleibt und ledig­lich der Mit­ar­bei­ter sich bewe­gen soll bleibt Ver­än­de­rung an der Ober­flä­che ste­cken. Ver­än­de­rung heisst auch abge­ben und das ist immer schwer.

Marcus Raitner 20. November 2016 Antworten

Dan­ke für dei­nen Kom­men­tar, Michael!

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