Veränderung braucht Offenheit

Verän­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen schei­tert nicht an starr­köp­fi­gen, trä­gen und unwil­li­gen Mit­ar­bei­tern. Die Wider­stän­de der Men­schen sind viel­mehr eine ver­ständ­li­che Abwehr­re­ak­ti­on auf einen zutiefst tay­lo­ris­ti­schen Ver­än­de­rungs­pro­zess: ein eli­tä­rer Zir­kel an Mana­gern denkt die Ver­än­de­rung im Gehei­men und den Betrof­fe­nen soll sie dann durch Maß­nah­men des Chan­ge­ma­nage­ments schmack­haft gemacht werden.

The rate of chan­ge is not going to slow down any­ti­me soon. If anything, com­pe­ti­ti­on in most indus­tries will pro­bab­ly speed up even more in the next few decades.
John P. Kotter

Die Fähig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen sich zu ver­än­dern und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln ist in unse­rer VUCA-Welt mitt­ler­wei­le über­le­bens­wich­tig gewor­den. Den­noch schei­nen Ver­än­de­rungs­pro­zes­se die letz­ten Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­kul­tur zu sein. Die Ver­än­de­rung wird von weni­gen vor­aus­ge­dacht, nicht sel­ten zu deren eige­nem Vor­teil, um dann die Betrof­fe­nen mit mehr oder weni­ger sanf­tem Druck zu über­zeu­gen und gefü­gig zu machen. Die Argu­men­te für die­ses Vor­ge­hen bewe­gen sich irgend­wo zwi­schen Effi­zi­enz (mög­lichst wenig Stö­rung des Tages­ge­schäfts), Für­sor­ge (den eige­nen Mit­ar­bei­tern Ori­en­tie­rung im Detail geben), Macht (Wis­sens­vor­sprung gegen­über den Mit­ar­bei­tern) und Angst (kei­ne Unwis­sen­heit oder Unsi­cher­heit zei­gen). Das Argu­ment dage­gen hat Peter Sen­ge gut auf den Punkt gebracht:

Peop­le don’t resist chan­ge. They resist being changed!
Peter Sen­ge

Nicht die Ver­än­de­rung an sich ist das Pro­blem, son­dern ihr ohn­mäch­tig aus­ge­setzt zu sein. Im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit könn­ten näm­lich vie­le Mit­ar­bei­ter durch­aus auf Augen­hö­he mit dem Manage­ment die Ver­än­de­rung gestal­ten, wenn man sie nur lie­ße und nicht künst­lich dumm hiel­te. Umso ent­täusch­ter und zurück­hal­ten­der sind die Mit­ar­bei­ter dann, wenn sie schluss­end­lich ohne wei­te­re Gestal­tungs­mög­lich­keit von der durch­zu­füh­ren­den Ver­än­de­rung in Kennt­nis gesetzt wer­den. Zumal die­se Ver­än­de­rung auch immer Ele­men­te von Macht­ma­nö­vern der betei­lig­ten Mana­ger ent­hält und sich dadurch nicht immer mit dem deckt, was sich die Mit­ar­bei­ter im Sin­ne ihrer Wert­schöp­fung wün­schen würden.

You never chan­ge things by figh­t­ing the exis­ting rea­li­ty. To chan­ge some­thing, build a new model that makes the exis­ting model obsolete.
R. Buck­mins­ter Fuller

Aus die­sem Grund setzt John P. Kot­ter in sei­nem bekann­ten acht­stu­fi­gen Modell der Ver­än­de­rung auf Offen­heit und Ermäch­ti­gung der Mit­ar­bei­ter. Ent­schei­dend dabei ist eine attrak­ti­ve Visi­on der neu­en Rea­li­tät aus­ge­hend von einer gemein­sa­men Erkennt­nis der Dring­lich­keit. Bereits die­se Visi­on, und eben nicht die fix und fer­ti­ge Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rung im Detail, wird immer wie­der kom­mu­ni­ziert, um dar­aus auf mög­lichst brei­ter Flä­che mit davon über­zeug­ten Mit­ar­bei­tern ers­te Erfol­ge zu erzie­len und so immer mehr Schwung zu bekommen.

In der Natur der Sache liegt, dass die Visi­on den Weg nicht exakt beschreibt und damit Unsi­cher­heit und Angst erzeugt. Bei den Mit­ar­bei­tern, aber auch bei Mana­gern, die es gewohnt sind, unfehl­bar und all­wis­send zu wir­ken. Die­se Unsi­cher­heit ist aber nur die Kehr­sei­te des Gestal­tungs­spiel­raums. Die Beschäf­ti­gung mit der Ver­än­de­rung, die Dis­kus­si­on über den rich­ti­gen Weg und auch mög­li­che Irr­we­ge sind kein Makel und auch nicht inef­fi­zi­ent, son­dern sor­gen für Iden­ti­fi­ka­ti­on und Nach­hal­tig­keit, weil Betrof­fe­ne zu Betei­lig­ten wer­den. Es lohnt sich, die Frö­sche zu fra­gen!

Lea­ders­hip exists when peop­le are no lon­ger vic­tims of cir­cum­s­tan­ces but par­ti­ci­pa­te in crea­ting new circumstances.
Peter Sen­ge

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

7 Kommentare

Anlei­tun­gen für so genann­te „Chan­ge­ma­na­ger“ (wie die des hier zitier­ten Herrn Kot­ter) beschrei­ben ein Pha­sen­mo­dell, in dem die Mit­ar­bei­ter in Chan­ge­pro­zes­sen (aka „Opfer“) ver­schie­de­ne Seins­zu­stän­de durch­lau­fen, bevor Sie am Ende eine angeb­lich höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät und Arbeits­zu­frie­den­heit erle­ben als vor dem Chan­ge­pro­zess. Die Pha­sie­rung und Bena­mung der Pha­sen ist je nach Lehr­buch unter­schied­lich, aber ein „Tal der Trä­nen“ oder Ähn­li­ches gehört immer dazu. Ich ver­mu­te, dass die­se Lehr­bü­cher der Mär­chen­li­te­ra­tur ent­lehnt sind – auch dort ist die­ses Topos sehr verbreitet.
Ich kri­ti­sie­re die Lehr­meis­ter des Chan­ge­ma­nage­ment dafür, dass sie die Ver­än­de­rung als etwas wert­frei Gege­be­nes pos­tu­lie­ren. Egal wel­che Ver­än­de­rung auf ein Unter­neh­men „aus­ge­rollt“ wird: die Mit­ar­bei­ter durch­lau­fen Schock, Leug­nung und Star­re bevor sie sich wie Phö­nix aus der Asche zu nie da gewe­se­ner Pro­duk­ti­vi­tät erhe­ben und das gol­de­ne Zeit­al­ter her­ein­bricht (bis die nächs­te Ver­än­de­rung ins Haus schneit). Mit Ver­laub: die­ses Ver­ständ­nis von Ver­än­de­rung ist ein Schmarrn.
Sie wei­sen völ­lig zurecht dar­auf hin, dass Ver­än­de­run­gen nicht im Manage­ment aus­bal­do­wert und dann auf die Orga­ni­sa­ti­on aus­ge­schüt­tet wer­den dür­fen. Ver­än­de­rung ist ein Lern­pro­zess, und der setzt vor­aus, dass die Orga­ni­sa­ti­on (also alle) einen Anpas­sungs­be­darf wahrnehmen.
Die Auf­for­de­rung, „die Leu­te mit­zu­neh­men“ ist in vie­len Pro­jek­ten zu einer Leer­for­mel geworden.

Sehr rich­tig Ver­än­de­rung ist ein Lern­pro­zess. Und vie­le Model­le sind tat­säch­lich von der beschrie­be­nen Sor­te. Das Modell von Kot­ter fällt mei­ner Mei­nung nach aber nicht in die­se Kate­go­rie, es hat jeden­falls nichts mit Seins­zu­stän­den zu tun, son­dern beschreibt eine logi­sche Abfol­ge von Schrit­ten in der Ver­än­de­rung. Und es bezieht ganz bewusst alle ein. Wenn schon ein Modell, das ja immer ver­ein­facht, dann dieses.

In einer Zeit wie heu­te habe ich ohne­hin mei­nen Zwei­fel, dass ein Ver­än­de­rungs­pro­zess mit einer Pha­se maxi­ma­ler Pro­duk­ti­vi­tät endet. Viel Wahr­schein­li­chet ist doch, dass am Ende eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses schon ein neu­er in Gang gesetzt wer­den muss, weil sich bis dahin wie­der soviel geän­dert haben kann. Dar­um ja auch „Respon­ding to chan­ge“ als Man­tra agi­ler Metho­den: es geht dar­um, immer wie­der auf Ver­än­de­rung zu reagie­ren und dass es für alle zur Nor­ma­li­tät wird, weil Ver­än­de­run­gen halt dazu gehören.

Abso­lut ein­ver­stan­den. Wo aber schon eine ein­ma­li­ge Ver­än­de­rung so tay­lo­ris­tisch gedacht und aus­ge­führt wird, ist an eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung und Ver­bes­se­rung als Kern­be­stand­teil der Tätig­keit von allen ein sehr wei­ter Weg.

Schö­ner Arti­kel! Ich möch­te hin­zu­fü­gen: Ver­än­de­rung beginnt auch mit Selbst­re­fle­xi­on. Und das auch beim Manage­ment. Wo die­se Selbst­re­fle­xi­on aus­bleibt und ledig­lich der Mit­ar­bei­ter sich bewe­gen soll bleibt Ver­än­de­rung an der Ober­flä­che ste­cken. Ver­än­de­rung heisst auch abge­ben und das ist immer schwer.

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