Veränderung von Organisationen scheitert nicht an starrköpfigen, trägen und unwilligen Mitarbeitern. Die Widerstände der Menschen sind vielmehr eine verständliche Abwehrreaktion auf einen zutiefst tayloristischen Veränderungsprozess: ein elitärer Zirkel an Managern denkt die Veränderung im Geheimen und den Betroffenen soll sie dann durch Maßnahmen des Changemanagements schmackhaft gemacht werden.
Jedes Unternehmen hat die Kultur die es verdient. Nicht im fatalistischen Sinne auferlegt, sondern im aktiven Sinne, dass jedes Unternehmen sich seine Kultur selbst geschaffen hat. Kultur als die Summe der Regeln und Normen, Werte und Prinzipien und erwünschter und unerwünschter Verhaltensweisen, kurz dafür wie es hier eben ist sind oder zu sein hat, ist von Menschen geformt. Schuld sind wir also alle an der Kultur in unseren Organisationen, nur bewusst machen sich das die wenigsten und noch weniger handeln aus diesem Bewusstsein heraus, reflektieren die Kultur und ihr Verhalten und arbeiten aktiv an der Veränderung der Kultur.
Im Scrum erfüllt der Product-Owner eine entscheidende Funktion: er maximiert den Wert seines Produkts. Ausgehend von einer kraftvollen Vision priorisiert er die Funktionen nach dem angenommenen Nutzen und überprüft diese Annahme regelmäßig anhand der Rückmeldung der Kunden. In hierarchischen Organisationen, die auf Kommando und Kontrolle basieren, ist allerdings immer wieder zu beobachten, dass der eine oder andere Product-Owner zum absolutistischen Fürsten wird: „Das Produkt bin ich!“ Gemäß diesem abgewandelten Leitspruch des Absolutismus regiert er selbstherrlich über das Team und betreibt nach Gutdünken Micromanagement.
Das Bonmot von Peter F. Drucker, dass Kultur jede Strategie zum Frühstück verspeist, gilt auch und ganz besonders für diejenigen, die neue Führung auf Augenhöhe in einer andersdenkenden Umgebung wagen. Wo Führung normalerweise durch Micromanagement und Überbehütung gekennzeichnet ist, wird Führung zur Selbstführung irgendwo zwischen Faulheit, Unfähigkeit und Vernachlässigung der Fürsorgepflicht interpretiert.
Ein ganz wesentliches Prinzip hinter dem Agilen Manifest ist das der Nachhaltigkeit. Gemeint ist damit das richtige Maß an Arbeitslast, so dass alle Beteiligten theoretisch in der Lage wären diese Geschwindigkeit auf unbestimmte Zeit beizubehalten. Ein treffendes Kriterium für ein gesundes Wirtschaften, wie ich finde. In der Praxis ist in vielen Unternehmen schon ganz allgemein jedes Maß abhanden gekommen, wie der einfache Blick in die übervollen Terminkalender zeigt. Im Hinblick auf Agilität ist dieser Aufruf zur sinnvollen Mäßigung aber besonders angebracht, ist doch der Wunsch schneller zu werden und Zeit aufzuholen die weitaus am meisten gehörte fatale Begründung für ein agiles Vorgehen.
