Social Change-Management: Veränderung durch Vernetzung

Chan­ge-Manage­ment scheint eine der let­zen Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­form zu sein. Ins­be­son­de­re grö­ße­re orga­ni­sa­to­ri­sche und kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen wer­den an der Spit­ze im Gehei­men vor­ge­dacht und dann mit aller­lei Zuta­ten des Chan­ge-Manage­ments gar­niert den Betrof­fe­nen schmack­haft gemacht. Nicht immer mit dem gewünsch­ten Erfolg. Ins­be­son­de­re wenn das Ziel der Ver­än­de­rung eine wei­te­re Abkehr vom Tay­lo­ris­mus sein soll, bei­spiels­wei­se im Rah­men einer agi­len Trans­for­ma­ti­on, braucht es deut­lich mehr Ein­bin­dung der Betrof­fen in den Ver­än­de­rungs­pro­zess, denn „Pro­ble­me kann man nie­mals mit der­sel­ben Denk­wei­se lösen, durch die sie ent­stan­den sind“ (Albert Ein­stein). Im Kern die­ses Social Chan­ge-Manage­ment liegt des­halb der Auf­bau einer hoch­ver­netz­ten Gemein­schaft der Betrof­fe­nen in der die anste­hen­de Ver­än­de­rung gemein­sam in einer Hal­tung der Offen­heit und Groß­zü­gig­keit gestal­tet wird. Ein Social Intra­net bie­tet dafür die tech­ni­sche Basis, wäh­rend die Metho­de Working out loud von John Step­per den nöti­gen kul­tu­rel­len Kata­ly­sa­tor beisteuert.

Bei jeder grö­ße­ren Ver­än­de­rung stellt sich die Fra­ge, wie die Betrof­fe­nen am bes­ten erreicht wer­den kön­nen. In die­ser Fra­ge zeigt sich aller­dings schon die grund­le­gen­de Fehl­kon­zep­ti­on vie­ler Ver­än­de­rungs­pro­gram­me. Ver­än­de­rung funk­tio­niert nur mäßig gut nach die­sem tay­lo­ris­ti­schen Sche­ma, also von weni­gen Pri­vi­le­gier­ten erdacht und auf vie­le aus­ge­rollt. Men­schen sind grund­sätz­lich durch­aus ver­än­de­rungs­be­reit, wenn sie von der Not­wen­dig­keit über­zeugt, ihnen das Ziel der Ver­än­de­rung sinn­voll erscheint und sie die Ver­än­de­rung mit­ge­stal­ten dür­fen. Nie­mand wird aber gern verändert.

Peop­le don’t resist chan­ge. They resist being changed!
Peter Sen­ge

Vie­le Maß­nah­men des Chan­ge-Manage­ments set­zen daher auch auf Ein­bin­dung zusätz­lich zu Infor­ma­ti­on und Trai­ning. Vie­ler­lei Spie­le und inter­ak­ti­ve For­ma­te laden die Betrof­fe­nen ein mit­zu­den­ken und mit­zu­dis­ku­tie­ren. Frei­lich nur in den schon vor­ge­dach­ten Pfa­den. Schließ­lich geht es doch nur dar­um, die Ver­än­de­rung umzusetzen.

You can’t build an adap­ta­ble orga­niz­a­ti­on without adap­ta­ble peop­le – and indi­vi­du­als chan­ge only when they have to, or when they want to.
Gary Hamel

Für klei­ne­re Ver­än­de­run­gen der Arbeits­wei­se und Pro­zes­se mag die­ses Chan­ge-Thea­ter aus­rei­chend sein, für eine radi­ka­le Kul­tur­ver­än­de­rung bei­spiels­wei­se im Rah­men einer agi­len Trans­for­ma­ti­on braucht es aber ech­te Ein­bin­dung. Statt der drei „F“, „Facts“, „Fear“ und „For­ce“, mit denen Ver­än­de­run­gen nor­ma­ler­wei­se mehr oder weni­ger sanft erzwun­gen wer­den, setzt Alan Deutsch­man des­halb in sei­nem Buch Chan­ge or Die auf die drei „R“: „Rela­te“, „Repeat“ und „Reframe“:

Chan­ge of every kind is about lear­ning new habits and skills („Repeat“) that inform new ways of thin­king („Reframe“). Chan­ge is all about trai­ning and tea­ching, but it takes a lot of „sel­ling“ („Rela­te“) to moti­va­te peop­le to sus­tain the necessa­ry effort over time.
Alan Deutsch­man, Chan­ge or Die

Der Schlüs­sel dabei liegt im „Rela­te“. Damit meint Alan Deutsch­man eine Bezugs­per­son oder eine Grup­pe von Bezugs­per­so­nen, die an die Mög­lich­keit der Ver­än­de­rung glaubt bzw. glau­ben oder die­se Ver­än­de­rung glaub­haft ver­kör­pern. Im Kern eines Social Chan­ge­ma­nage­ments steht daher der Auf­bau und die Pfle­ge einer Gemein­schaft von Betrof­fe­nen. Die Kunst dabei ist es dort eine posi­ti­ven und kon­struk­ti­ven Geist zu kul­ti­vie­ren ohne berech­tig­te kri­ti­sche Dis­kus­sio­nen zu unterdrücken.

Mit einem Social Intra­net bie­tet sich eine – vie­ler­orts lei­der kom­plett unter­schätz­te Mög­lich­keit – Betrof­fe­ne effek­tiv zu ver­net­zen. Ver­net­zung allein macht aber noch kei­ne Gemein­schaft. Dazu braucht es zusätz­lich eine Hal­tung der Groß­zü­gig­keit und Offen­heit, damit in die­ser Gemein­schaft ehr­lich und bereit­wil­lig Erfah­run­gen aus­ge­tauscht wer­den – eine nicht zu unter­schät­zen­de Her­aus­for­de­rung ange­sichts klar abge­grenz­ter und undurch­läs­si­ger Silos und einer Kul­tur aus Angst, Druck und Kon­kur­renz in vie­len Organisationen.

Mit Working out loud hat John Step­per eine wir­kungs­vol­le Metho­de beschrie­ben (Ama­zon Affi­lia­te-Link), um genau die­se Hal­tung der Offen­heit und Groß­zü­gig­keit und die damit ein­her­ge­hen­de Ver­net­zung sys­te­ma­tisch zu för­dern und damit Silos auf­zu­bre­chen. Mit Working out loud kommt also Leben in die Gemein­schaft. Inso­fern ist die­se Metho­de ein aus­ge­zeich­ne­ter Kata­ly­sa­tor für ein erfolg­rei­ches Social Chan­ge-Manage­ment. Gera­de gro­ße Indus­trie­un­ter­neh­men wie bei­spiels­wei­se Daim­ler oder Bosch set­zen daher zuneh­mend auf Working out loud, um die Ver­än­de­run­gen des digi­ta­len Wan­del zu gestal­ten und Inno­va­tio­nen zu för­dern.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Schon vor 13 Jah­ren habe ich ers­te Netz­wer­ke gegrün­det, damit wir Ver­än­de­run­gen vor­an­trei­ben kön­nen. So heißt es auf mei­ner Home­page auch:

Wol­len Sie etwas in Ihrem Unter­neh­men oder in ihrer Stadt ver­än­dern und wis­sen nicht, wie Sie es anstel­len sollen?

Nur gemein­sam kön­nen wir den Wan­del gestalten.

Des­halb:
Ver­net­zen Sie vor­erst Ihre Mit­ar­bei­ter oder Bür­ger, denn…

Ver­än­de­rung braucht neben Mut und einer Visi­on auch eine star­ke Grup­pe – eine Gemein­schaft – als Wandlungsmedium.“

Dass in der Zwi­schen­zeit die „sozia­len Netz­wer­ke“ so bedeu­tend gewor­den sind, ver­dan­ken wir auch einem Kul­tur­wan­del, der durch die Genera­ti­on Y und Z vor­an­ge­trie­ben wird. Sie sind aber in ers­ter Linie Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men (Tools). Ver­net­zen tun sich rea­le Per­so­nen und aus ihren Bezie­hun­gen ent­steht neu­es Wis­sen (com­mu­nities of prac­ti­ce) und die Ener­gie für die Ver­än­de­rung. Working out loud ver­bin­det nun beides.

Sehr rich­tig, Ver­net­zung ist kein neu­es Phä­no­men. Mit­tels der Tech­no­lo­gie sozia­ler Medi­en, wer­den die­se Net­ze aber sehr viel schnel­ler und enger geknüpft als frü­her und sie wer­den schnell sehr mäch­tig. Inso­fern erge­ben sie – rich­tig ein­ge­setzt und gepflegt – ein wirk­sa­mes Change-Management.

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