Selbstorganisation: Einfach die Chefs weglassen?

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist ein wesent­li­ches Merk­mal von Agi­li­tät. In den Prin­zi­pen hin­ter dem agi­len Mani­fest heißt es dazu: „Die bes­ten Archi­tek­tu­ren, Anfor­de­run­gen und Ent­wür­fe ent­ste­hen durch selbst­or­ga­ni­sier­te Teams.“ Was aber ist die­se Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on genau und wie erreicht oder för­dert man sie? Las­sen wir jetzt ein­fach die Chefs weg?

Auto­no­mie ist ein wesent­li­cher Moti­va­ti­ons­fak­tor. So frei wie mög­lich nicht nur über Arbeits­in­hal­te son­dern eben auch über die Arbeits­wei­se ent­schei­den zu dür­fen, wirkt nach­weis­lich posi­tiv auf die Moti­va­ti­on und das Enga­ge­ment von Men­schen. Die gera­de wie­der ver­öf­fent­lich­ten Ergeb­nis­sen des Gal­lup Enga­ge­ment Index für 2016, wonach 70% der Mit­ar­bei­ter in Deutsch­land „nur“ Dienst nach Vor­schrift machen und 15% schon inner­lich gekün­digt haben, soll­ten Grund genug sein, sich über die Moti­va­ti­on von Men­schen und demo­ti­vie­ren­de Struk­tu­ren und Orga­ni­sa­tio­nen Gedan­ken zu machen.

Die hohe funk­tio­na­le Tei­lung in der Mehr­zahl der heu­ti­gen immer noch sehr tay­lo­ris­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen führt zu einer Viel­zahl von klein­tei­li­gen Pro­zes­sen und redu­ziert Men­schen auf Rol­len in die­sen Pro­zes­sen. Dienst nach Vor­schrift ist in die­ser Logik der orga­ni­sier­ten Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit gar nicht so nega­tiv zu ver­ste­hen wie es nor­ma­ler­wei­se klingt und gemeint ist, son­dern schlicht das gewünsch­te Verhalten.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist der Gegen­ent­wurf zur orga­ni­sa­to­ri­schen Ent­frem­dung der Men­schen von der Wertschöpfung.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist der Gegen­ent­wurf zu die­ser orga­ni­sa­to­ri­schen Ent­frem­dung der Men­schen von der Wert­schöp­fung. Pro­zes­se und Stan­dards wird es auch selbst­or­ga­ni­siert geben und brau­chen, aber eben in der Ver­ant­wor­tung derer, die sie täg­lich leben müs­sen. Auto­no­mie braucht Füh­rung im Sin­ne von Ori­en­tie­rung und Leit­li­ni­en, die ent­schei­den­de Fra­ge ist aber, wie die­se Ori­en­tie­rung, die­se Leit­li­ni­en, wie Pro­zes­se und Stan­dards ent­ste­hen und sich ver­än­dern. Im klas­si­schen tay­lo­ris­ti­schen Den­ken sor­gen Mana­ger, Gre­mi­en und Stel­len für die­se Vor­ga­ben und die übri­gen Mit­ar­bei­ter müs­sen sich danach rich­ten. Der ent­schei­den­de Unter­schied bei Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, dass die Ver­ant­wor­tung für die Arbeits­wei­se bei den Betrof­fe­nen liegt. Pro­zes­se und Stan­dards ent­ste­hen emer­gent und ver­än­dern sich lau­fend durch Varia­tio­nen und Expe­ri­men­te und einen offe­nen und groß­zü­gi­gen Aus­tausch darüber.

An empowe­red orga­niz­a­ti­on is one in which indi­vi­du­als have the know­ledge, skill, desi­re, and oppor­tu­ni­ty to per­so­nal­ly suc­ceed in a way that leads to collec­ti­ve orga­niz­a­tio­nal success.
Ste­ven R. Covey

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on heißt nicht, dass jeder machen kann was er will, es kei­ne Regeln, Pro­zes­se oder Stan­dards gibt. Die gibt es und die braucht es, damit Auto­no­mie nicht im Cha­os endet. Was es aber nicht braucht, sind Chefs, die ganz tay­lo­ris­tisch die­se Vor­ga­ben machen. Die kön­nen wir tat­säch­lich weg­las­sen. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kräf­te lau­tet viel­mehr Füh­rung zur Selbst­füh­rung oder mit den Wor­ten von Sundar Pic­hai, dem CEO von Goog­le: „Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich zu machen.“

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

Ich habe ein­mal einen inter­es­san­ten Arti­kel über „Neu­es Manage­ment“ gele­sen, in dem erläu­tert wur­de, dass die wert­volls­te Auf­ga­be einer Füh­rungs­kraft sei, die­je­ni­gen Hin­der­nis­se bei­sei­te zu räu­men, die die eige­nen Mit­ar­bei­ter dar­an hin­dern, die eige­nen Kom­pe­ten­zen und Kapa­zi­tä­ten best­mög­lich zur Ent­fal­tung zu brin­gen. Ich den­ke, mehr „Füh­rung“ braucht es nicht.
Wenn man tat­säch­lich Men­schen vor­fin­det, denen man täg­li­chen sagen muss, wo sie hin­lau­fen müs­sen, soll­te man sich ernst­haft fra­gen, was man bei der Ein­stel­lung eben jener falsch gemacht hat.

Dan­ke für die Ergän­zung. Viel­leicht hat man ja noch nicht mal bei der Ein­stel­lung etwas falsch gemacht, denn das wür­de den „Feh­ler“ ja letzt­end­lich wie­der den Men­schen zuschie­ben, die eben so sind. Viel­leicht liegt das Pro­blem aber eher in der Orga­ni­sa­ti­on, die Men­schen so wer­den lässt? Ich ori­en­tie­re mich da gern an Goe­the (vgl. auch Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich zu machen):

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Vie­len Dank für den Bei­trag, der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gut auf den Punkt bringt. Nur mit dem Zitat von Goe­the tue ich mir schwer. Wie „soll­te“ denn ein Mensch/Mitarbeiter sein? Wer legt das Fest? Die Füh­rungs­kraft, der Kol­le­ge? Bin ich nicht dann bei einem (bes­ten­falls gut gemein­ten) Mani­pu­lie­ren? Wäre eine Hal­tung nicht bes­ser, die aus­strahlt: die, die da sind, sind genau die Rich­ti­gen? Wenn es dann Pro­ble­me gibt, gibt es mit Sicher­heit Lösun­gen, die mit genau die­sen Men­schen, so wie sie sind, umsetz­bar sind. Man muss sich nur die Mühe machen erst ein­mal ver­ste­hen zu wol­len, war­um es so wie es gera­de läuft sinn­voll ist.

Inter­es­sant! Das Zitat hat­te ich ganz anders ver­stan­den und gemeint: Wir soll­ten das für die­sen Men­schen best­mög­li­che anneh­men und sehen. Qua­si ein Ver­trau­ens­vor­schuss in das Poten­ti­al, aber natür­lich ohne zu manipulieren.

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