Monate: August 2017

Fokus: oder die vergessene Kunst, Nein zu sagen

Alles hat seine Zeit, nur ich habe keine. So lautet der treffende Titel eines Buches von Karlheinz Geißler (Amazon Affiliate-Link). Er beschreibt damit das Phänomen der zunehmenden Zeitverdichtung: „Wir machen die Dinge nun nicht mehr schneller, sondern wir machen mehr in der gleichen Zeit.“ Kaum eine Besprechung in der die Teilnehmer nicht gleichzeitig am Laptop oder am Smartphone „arbeiten“ oder an beidem. Fast scheint es so, als wäre der Hauptzweck der Besprechung „ungestört“ E-Mails beantworten zu können. Wir sind ständig erreichbar und doch immer irgendwie abwesend. Die Busyness hat uns fest im Griff. Der randvolle Kalender und der überquellende Eingangskorb sind gleichzeitig quälende Plage und stolze Insignien der eigenen Wichtigkeit und in dieser Ambivalenz ein Garant für Überlastung und Burnout. Ganz sicher sind sie aber kein Zeichen für Produktivität, denn „Multitasking heißt, viele Dinge auf einmal zu vermasseln.“ (Erwin Koch) Allerhöchste Zeit also, innezuhalten, sich zu besinnen auf das Wesentliche und mit sich und seiner Zeit achtsam umzugehen.  Ein Schüler fragte einmal seinen Meister, warum dieser immer so ruhig und gelassen sein könne. Der Meister …

Prinzipien agiler Organisationen: Vertrauen statt Kontrolle

Der erste Artikel dieser Reihe Prinzipien agiler Organisationen zeigte am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg den durchschlagenden Erfolg des Prinzips der Kundenorientierung durch Dezentralisierung. Anstatt der üblichen tayloristisch-funktionalen Gliederung und der entsprechenden hierarchischen Struktur organisierte Jos de Blok Buurtzorg als Netzwerk von vollständig autonomen Teams mit allen Fähigkeiten und Kompetenzen, um einen regional abgegrenzten Bereich vollständig versorgen zu können. Die Art und Struktur der Arbeit einer Pflegeorganisation eignet sich dafür natürlich besonders gut, dennoch findet sich dieses Muster auch dort, wo man es weniger vermuten würde, beispielsweise beim französischen Druckgusshersteller FAVI. Auch dort arbeiten die etwa 500 Mitarbeiter in autonomen und in sich abgeschlossenen Mini-Fabriken mit 15 bis 35 Mitarbeitern, die jeweils einem Produkt oder einem Kunden fest zugeordnet sind. FAVI ist aber auch eines der wenigen Beispiele für die erfolgreiche Umgestaltung von einem klassisch-hierarchisch funktional gegliederten Industrieunternehmen in eine agile Organisation. Und genau dabei zeigt sich die Kraft eines weiteren Prinzips: Vertrauen statt Kontrolle. I was aware that in order to become a responsive organization, decisions needed to be made by the workers themselves, …

Prinzipien agiler Organisationen: Kundenorientierung durch Dezentralisierung

Agilität auf Ebene des einzelnen Teams ist das Eine, Agilität der gesamten Organisation das Andere. Die Anpassungsfähigkeit der Organisation ist aber der Schlüssel, um in den heutigen globalen, hoch-vernetzen und dadurch extrem schnellen Märkten die Chancen der Digitalisierung nutzen zu können. Nur reichen dazu ein paar agile Projekte und ein paar Tischkicker nicht. Wenn alles andere tayloristisch-hierarchisch bleibt, ist das bisschen agil und hip genauso effektiv als ob man auf der Titanic die Liegestühle dekorierte, um es mit den Worten von Richard David Precht zu sagen. Echte Agilität auf Ebene der gesamten Organisation braucht möglichst autonome und dezentrale Einheiten, die nah am Kunden schnell entscheiden können und dürfen. Auch und gerade außerhalb der Softwarebranche finden sich erstaunliche Beispiele agiler und anpassungsfähiger Organisationen, die ich hier immer wieder vorstellen will. Den Anfang macht die Pflegeorganisation Buurtzorg in den Niederlanden. Nach über zehn Jahren in anderen Pflegeorganisationen war es Jos de Blok 2006 leid, dass die Pflege von Menschen zum industrialisierten Produkt verkommen war und er sich seinen Patienten dadurch nicht mehr angemessen widmen konnte. Deshalb gründete …

Neue Führung zwischen Anspruch und Realität

Sei du selbst die Veränderung, die du dir in der Welt wünscht. Dieses Bonmot wird gerne Mahatma Gandhi zugeschrieben, obwohl er es exakt so wohl nicht gesagt hat. Veränderung beginnt immer bei einem selbst, bei der eigenen Haltung und beim eigenen Denken. Insbesondere gilt das in Bezug auf den Wandel des Führungsbegriffs hin zu einer Führung zur Selbstführung, die sich nicht länger als Privileg, sondern als Dienstleistung versteht und deren Ziel es sein muss, andere erfolgreich zu machen. Dieser Wandel beginnt notwendigerweise beim jeweiligen Menschenbild und dem jeweiligen Selbstverständnis der Führungskraft. Dieser Wandel ist aber auch immer eine Störung des Systems und der Kultur, was zunächst auf Skepsis und Ablehnung stoßen wird und vielfach irgendwo zwischen Faulheit, Unfähigkeit und Verantwortungslosigkeit ausgelegt werden wird. Umso wichtiger ist die Klarheit des eigenen Führungsverständnis als Fundament, um darauf basierend die Anspruchshaltung sowohl seitens der geführten Mitarbeiter als auch der umgebenden Strukturen nach und nach verändern zu können.