Neue Führung zwischen Anspruch und Realität

Sei du selbst die Ver­än­de­rung, die du dir in der Welt wünscht. Die­ses Bon­mot wird ger­ne Mahat­ma Gan­dhi zuge­schrie­ben, obwohl er es exakt so wohl nicht gesagt hat. Ver­än­de­rung beginnt immer bei einem selbst, bei der eige­nen Hal­tung und beim eige­nen Den­ken. Ins­be­son­de­re gilt das in Bezug auf den Wan­del des Füh­rungs­be­griffs hin zu einer Füh­rung zur Selbst­füh­rung, die sich nicht län­ger als Pri­vi­leg, son­dern als Dienst­leis­tung ver­steht und deren Ziel es sein muss, ande­re erfolg­reich zu machen. Die­ser Wan­del beginnt not­wen­di­ger­wei­se beim jewei­li­gen Men­schen­bild und dem jewei­li­gen Selbst­ver­ständ­nis der Füh­rungs­kraft. Die­ser Wan­del ist aber auch immer eine Stö­rung des Sys­tems und der Kul­tur, was zunächst auf Skep­sis und Ableh­nung sto­ßen wird und viel­fach irgend­wo zwi­schen Faul­heit, Unfä­hig­keit und Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit aus­ge­legt wer­den wird. Umso wich­ti­ger ist die Klar­heit des eige­nen Füh­rungs­ver­ständ­nis als Fun­da­ment, um dar­auf basie­rend die Anspruchs­hal­tung sowohl sei­tens der geführ­ten Mit­ar­bei­ter als auch der umge­ben­den Struk­tu­ren nach und nach ver­än­dern zu können.

Two roads diver­ged in a wood, and I —
I took the one less tra­v­eled by,
And that has made all the difference.
Robert Frost

So sehr man selbst auch inspi­riert ist von Vor­bil­dern wie Bodo Jans­sen bei der Hotel­ket­te Ups­tals­boom, dem dm-Grün­der Götz W. Wer­ner, dem US-Gene­ral Stan­ley McChrys­tal oder dem U‑Boot Kom­man­dan­ten David Mar­quet, um nur eini­ge zu nen­nen, so schwie­rig ist es die­se Inspi­ra­ti­on und Moti­va­ti­on im ernüch­tern­den täg­li­chen Mit­ein­an­der nicht schnell wie­der zu ver­lie­ren. Ich wür­de nicht so weit gehen und behaup­ten, dass es kein rich­ti­ges Leben im fal­schen gäbe, sich täg­lich am noch nicht ganz rich­ti­gen zu rei­ben, zer­mürbt aber doch irgend­wann. Um die­ser Ten­denz ent­ge­gen­zu­wir­ken braucht es ein dich­tes Netz Gleich­ge­sinn­ter und Schick­sals­ge­nos­sen, um einen Schritt zurück zu tre­ten, die eige­nen Erfah­run­gen zu reflek­tie­ren und den durch das täg­li­che Rin­gen des rich­ti­gen mit dem fal­schen Leben ver­stell­ten Kom­pass wie­der zu eichen. Auch mein all­mäh­li­ches Ver­fer­ti­gen der Gedan­ken beim Schrei­ben hier dient nicht unwe­sent­lich genau die­sem Reflek­tie­ren und dem Aus­tausch mit Gleichgesinnten.

After living with their dys­func­tio­n­al beha­vi­or for so many years (a sunk cost if ever the­re was one), peop­le beco­me inves­ted in defen­ding their dys­func­tions rather than chan­ging them.
Mar­shall Goldsmith

Auf dem Weg zu neu­er Füh­rung spürt man als Füh­rungs­kraft – neben dem Kampf mit den eige­nen Gewohn­hei­ten und alten Mus­tern – Gegen­wind sowohl aus Rich­tung der geführ­ten Mit­ar­bei­ter als auch sei­tens des umge­ben­den, meist hier­ar­chisch orga­ni­sier­ten und tay­lo­ris­tisch gepräg­ten Sys­tems. Neue Füh­rung weicht ab und stört die unge­schrie­be­nen und teils unbe­wuss­ten Regeln der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur. Und das ist gut so, denn Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Ver­än­de­rung braucht aber auch Zeit und bedarf der Erklä­rung. In Bezug auf neue Füh­rung nur an sich selbst zu arbei­ten und die ande­ren für rück­wärts gerich­tet, unein­sich­tig und unfle­xi­bel zu erklä­ren wäre eine kom­plet­te The­ma­ver­feh­lung. Viel­mehr muss täg­lich mit der Dis­kre­panz zwi­schen Anspruchs­hal­tung an Füh­rung, wie sie in der jewei­li­gen Kul­tur immer schon war, und einer irri­tie­ren­den neu­en und ande­ren Art der Füh­rung gear­bei­tet werden.

If you want peop­le to to think, give them intent, not instruction.
David Mar­quet

Am bes­ten lässt sich die­se Dis­kre­panz und die Arbeit damit am Bei­spiel von Ent­schei­dun­gen sehen. In den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen wird das Tref­fen von Ent­schei­dun­gen als wesent­li­che und wich­ti­ge Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten gese­hen. Genau das tat David Mar­quet aber nicht mehr als Kom­man­dant der USS San­ta Fe. Es mach­te für ihn kei­nen Sinn, weil er gar nicht das nöti­ge Wis­sen dafür hat­te. Er ver­la­ger­te die Ent­schei­dung dort­hin wo das Wis­sen und die Infor­ma­tio­nen dafür waren, näm­lich zu den Mit­ar­bei­tern. Damit ver­kürz­te er die Ent­schei­dungs­we­ge radi­kal und ver­bes­ser­te die Qua­li­tät der­art, dass die USS San­ta Fe sich vom schlech­tes­ten U‑Boot der Mari­ne zum bes­ten wan­del­te. Die­se Anpas­sung brauch­te Zeit und erfor­der­te fort­wäh­ren­de bewuss­te Arbeit, um nicht in alte Mus­ter zurück­zu­fal­len. Nach und nach frag­ten aber immer weni­ger Offi­zie­re um Erlaub­nis, son­dern began­nen selbst wie der Kom­man­dant zu den­ken und über­nah­men Ver­ant­wor­tung für ihre Ent­schei­dun­gen und die Ent­schei­dun­gen ihrer Teams. Ziel muss es sein, die Mit­ar­bei­ter der­art zu ermäch­ti­gen, dass sie neben allen Infor­ma­tio­nen auch den Mut haben, selbst zu entscheiden.

So weit, so gut. Wenn nun aber die Mit­ar­bei­ter als die Exper­ten gese­hen und behan­delt wer­den, die sie in den meis­ten Fäl­len auch sind und die Füh­rungs­kraft nicht mehr die bes­te Fach­kraft ist oder spielt, droht sofort die nächs­te Irri­ta­ti­on. Ent­schei­dungs­we­ge, Gre­mi­en und Krei­se in hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen gehen davon aus, dass nur die Füh­rungs­kraft teil­nimmt und die­se auch aus­kunfts- und ent­schei­dungs­fä­hig ist. Das Resul­tat sind ent­spre­chen­de Brie­fing-Orgi­en im Vor­feld wich­ti­ger Gre­mi­en­ter­mi­ne. Exper­ten statt­des­sen ein­fach mit in sol­che Ter­mi­ne zu neh­men und dort viel­leicht sogar anstatt sei­ner ent­schei­den zu las­sen, wird – wenn es über­haupt tole­riert wird – als Füh­rungs­schwä­che ange­se­hen. Genau des­we­gen lohnt sich die­se bewuss­te Pro­vo­ka­ti­on aber, denn sie bie­tet die Mög­lich­keit, die Kul­tur zu hin­ter­fra­gen und lädt die ande­ren Füh­rungs­kräf­te zum Nach­den­ken ein.

Never doubt that a small group of thought­ful, con­cer­ned citi­zens can chan­ge the world. Inde­ed it is the only thing that ever has.
Mar­ga­ret Mead (zuge­schrie­ben)

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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2 Kommentare

Stefan 10. August 2017 Antworten

Das Ziel die Mit­ar­bei­ter der­art zu ermäch­ti­gen, dass sie neben allen Infor­ma­tio­nen auch den Mut haben, selbst zu entscheiden.

Mei­ner Mei­nung nach muss man sol­che Zie­le als „Füh­rungs­kraft“ vor­le­ben. In der Regel ist man ja auch an einen Vor­ge­setz­ten gebun­den. Man muss also selbst den Mut bewei­sen und die Ent­schei­dung mit all ihren Kon­se­quen­zen vor­le­ben, solan­ge die Trans­for­ma­ti­on in der Gesellschaft/Firma nicht voll­zo­gen ist.

Marcus Raitner 10. August 2017 Antworten

Abso­lut. Durch die­ses Vor­le­ben des Neu­en in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich bei gleich­zei­ti­ger Ein­bet­tung in das Alte ergibt sich genau die beschrie­be­ne Sand­wich-Situa­ti­on mit den viel­fäl­ti­gen Problemen.

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