Prinzipien agiler Organisationen: Vertrauen statt Kontrolle

Der ers­te Arti­kel die­ser Rei­he Prin­zi­pi­en agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen zeig­te am Bei­spiel der nie­der­län­di­schen Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on Buurt­z­org den durch­schla­gen­den Erfolg des Prin­zips der Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung. Anstatt der übli­chen tay­lo­ris­tisch-funk­tio­na­len Glie­de­rung und der ent­spre­chen­den hier­ar­chi­schen Struk­tur orga­ni­sier­te Jos de Blok Buurt­z­org als Netz­werk von voll­stän­dig auto­no­men Teams mit allen Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen, um einen regio­nal abge­grenz­ten Bereich voll­stän­dig ver­sor­gen zu kön­nen. Die Art und Struk­tur der Arbeit einer Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on eig­net sich dafür natür­lich beson­ders gut, den­noch fin­det sich die­ses Mus­ter auch dort, wo man es weni­ger ver­mu­ten wür­de, bei­spiels­wei­se beim fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler FAVI. Auch dort arbei­ten die etwa 500 Mit­ar­bei­ter in auto­no­men und in sich abge­schlos­se­nen Mini-Fabri­ken mit 15 bis 35 Mit­ar­bei­tern, die jeweils einem Pro­dukt oder einem Kun­den fest zuge­ord­net sind. FAVI ist aber auch eines der weni­gen Bei­spie­le für die erfolg­rei­che Umge­stal­tung von einem klas­sisch-hier­ar­chisch funk­tio­nal geglie­der­ten Indus­trie­un­ter­neh­men in eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on. Und genau dabei zeigt sich die Kraft eines wei­te­ren Prin­zips: Ver­trau­en statt Kon­trol­le.

I was awa­re that in order to beco­me a respon­si­ve orga­niz­a­ti­on, decisi­ons nee­ded to be made by the workers them­sel­ves, direct­ly on the pro­duc­tion floor. I belie­ve that a good employee is an employee that takes initia­ti­ves.
Jean Fran­çois Zobrist

FAVI wur­de 1957 gegrün­det und stell­te anfangs Kup­fer­tei­le für Was­ser­häh­ne her. Heu­te macht FAVI den über­wie­gen­den Teil sei­nes Umsat­zes als Zulie­fe­rer für die Auto­mo­bil­in­dus­trie, wo sie bei Getrie­be­ga­beln einen Markt­an­teil von über 50% haben – und das obwohl sie im Gegen­satz zu allen ihren Kon­kur­ren­ten nach wie vor in Euro­pa fer­ti­gen statt die Pro­duk­ti­on nach Chi­na zu ver­la­gern. Als Jean-Fran­çois Zobrist 1983 CEO wur­de, waren die damals 80 Mit­ar­bei­ter von FAVI wie die meis­ten pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men strikt hier­ar­chisch und funk­tio­nal geglie­dert orga­ni­siert: Die Arbei­ter berich­te­ten an einen chef d’e­qui­pe, der an einen chef d’ate­lier der wie­der­um an einen chef de ser­vice und der schließ­lich an einen chef de pro­duc­tion, der sei­ner­seits an den CEO berich­te­te. Neben die­sem Pro­duk­ti­ons­be­reich gab es wie üblich noch die unter­stüt­zen­den Berei­che HR, Sales, Engi­nee­ring, Plan­ning, Main­ten­an­ce und Finan­ce. Inner­halb von zwei Jah­ren bau­te Zobrist FAVI kom­plett um, indem er (ähn­lich Buurt­z­org) sämt­li­che zen­tra­li­sier­ten unter­stüt­zen­den Berei­che auf­lös­te und in die Mini-Fabri­ken ver­la­ger­te, die eben nicht nur pro­du­zie­ren, son­dern auch selbst für Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc. ver­ant­wort­lich sind. Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war sehr beacht­lich: Es gelang FAVI von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

We don’t tell peop­le what to do any­mo­re, but we lead. We don’t reward or repri­mand, but we lead by examp­le. We don’t con­trol but we help the peop­le to mea­su­re their own results.
Jean Fran­çois Zobrist

Am Bei­spiel die­ser Trans­for­ma­ti­on von FAVI lässt sich aber noch etwas ande­res beob­ach­ten und das ist die Kraft und der Wert von Ver­trau­en. Als Jean-Fran­çois Zobrist das Ruder bei FAVI über­nahm, gab es dort die übli­chen Kon­troll­me­cha­nis­men und Macht­in­stru­men­te: Die Arbeits­zeit wur­de erfasst (und Abwei­chun­gen vom Soll sank­tio­niert), es gab ein Bonus­sys­tem (und Zah­lun­gen hin­gen wesent­lich vom Gut­dün­ken des Chefs ab), Lager und Schrän­ke waren ver­schlos­sen und es gab ent­spre­chen­de Pro­zes­se und Regeln. So bei­spiels­wei­se die Regel, dass ein Arbei­ter für ein neu­es Paar Hand­schu­he aus dem Lager sei­nem Vor­ge­setz­ten das alte Paar zei­gen muss­te und dann von ihm eine Bestä­ti­gung erhielt um damit dann im ver­schlos­se­nen Lager ein neu­es Paar aus­ge­hän­digt zu bekom­men. Als Zobrist eines Tages in sei­ner ers­ten Zeit als CEO bei einem Rund­gang in der Fabrik einen Arbei­ter vor dem Lager der­art war­tend antraf rech­ne­te er nach und fand her­aus, dass die­ser Arbei­ter eine Maschi­ne bedien­te, die 600 Franc pro Stun­de, also 10 Franc pro Minu­te, kos­te­te. Da der gan­ze Vor­gang 10 Minu­ten dau­er­te, in denen die Maschi­ne still stand, kos­te­ten die Hand­schu­he im Wert von 5,80 Franc dem Unter­neh­men durch die­sen Kon­troll­me­cha­nis­mus zusätz­li­che 100 Franc! (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1).

Peop­le always tend to act as they are con­si­de­red. If we open the spaces of free­dom, peop­le will start deve­lo­ping them­sel­ves and they will set them­sel­ves ambi­tious tar­gets.
Jean Fran­çois Zobrist

Stark von Men­schen­bild von Dou­glas McGreg­gor geprägt, brach­te Zobrist sei­nen Mit­ar­bei­tern in klei­nen aber wir­kungs­vol­len Ges­ten recht schnell Ver­trau­en ent­ge­gen. Bei­spiels­wei­se schaff­te er die Zeit­er­fas­sung und Pro­duk­ti­ons­zie­le kom­plett ab, öff­ne­te alle Lager und Schrän­ke, damit sich die Arbei­ter ihre Arbeits­ma­te­ria­li­en ein­fach selbst ent­neh­men konn­ten, schaff­te das Bonus­sys­tem ab und mau­er­te das gro­ße Fens­ter zu, von dem aus man als Mana­ger die Pro­duk­ti­ons­hal­le über­bli­cken konn­te (vgl. Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1). Obwohl er kei­nen Zwei­fel an der Kraft des Ver­trau­ens hat­te, gibt er offen zu, in den ers­ten Tagen nach der Abschaf­fung der Zeit­er­fas­sung die Pro­duk­ti­vi­tät inten­siv im Auge gehabt zu haben. Zu sei­nem Erstau­nen stell­te er fest, dass die Pro­duk­ti­vi­tät sogar stieg! Im alten Sys­tem hat­ten die Arbei­ter ihre Arbeits­ge­schwin­dig­keit näm­lich im Pro­zess der Ver­ein­ba­rung von Pro­duk­ti­ons­zie­len künst­lich ver­lang­samt, damit sie auf jeden Fall das Ziel errei­chen und ihren Bonus nicht gefähr­den. Frei von die­sen stünd­li­chen Pro­duk­ti­ons­zie­len began­nen die Arbei­ter wie­der in ihrem eige­nen Rhyth­mus und der opti­ma­len und höhe­ren Geschwin­dig­keit zu arbei­ten (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Lei­der sind die­se gol­de­nen Zei­ten von FAVI wohl mitt­ler­wei­le auch vor­bei. Obwohl Zobrist sei­nen Nach­fol­ger sehr sorg­fäl­tig von 2004 bis 2009 ein­ar­bei­te­te und dann noch bis 2014 bera­tend zur Sei­te stand, ging die­se Kul­tur des Ver­trau­ens anschlie­ßend wie­der ver­lo­ren durch den Druck eines neu­en Mehr­heits­eig­ners, der mehr Ord­nung in das „Cha­os“ brin­gen woll­te und nach und nach Frei­hei­ten redu­zier­te und mehr Kon­trol­le ein­führ­te. Das Ergeb­nis spricht lei­der genau­so deut­li­che Bän­de wie die posi­ti­ve Ent­wick­lung von FAVI in den Jah­ren davor, wie Jean Fran­çois Zobrist selbst zusam­men­fasst: „As a result the 20% net cash flow first drop­ped till 15%, then to 10%. And today only 5% is left. Surely, next year the net cash flow will be drop­ped till 0%. The more the net cash flow went down, the more the share­hol­ders incre­a­sed the con­trol. Sub­se­quent­ly, the incre­a­sed con­trol led to unhap­py workers lea­ding to poor results. It’s a vicious cir­cle. To me this is the pro­ve that the­re is a direct rela­ti­on bet­ween the hap­pi­ness of pro­duc­ti­ve peop­le and the net cash flow. Hap­py workers make hap­py cus­to­mers who make hap­py share­hol­ders.“ (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 2)

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