Prinzipien agiler Organisationen: Vertrauen statt Kontrolle

Der ers­te Arti­kel die­ser Rei­he Prin­zi­pi­en agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen zeig­te am Bei­spiel der nie­der­län­di­schen Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on Buurt­z­org den durch­schla­gen­den Erfolg des Prin­zips der Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung. Anstatt der übli­chen tay­lo­ris­tisch-funk­tio­na­len Glie­de­rung und der ent­spre­chen­den hier­ar­chi­schen Struk­tur orga­ni­sier­te Jos de Blok Buurt­z­org als Netz­werk von voll­stän­dig auto­no­men Teams mit allen Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen, um einen regio­nal abge­grenz­ten Bereich voll­stän­dig ver­sor­gen zu kön­nen. Die Art und Struk­tur der Arbeit einer Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on eig­net sich dafür natür­lich beson­ders gut, den­noch fin­det sich die­ses Mus­ter auch dort, wo man es weni­ger ver­mu­ten wür­de, bei­spiels­wei­se beim fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler FAVI. Auch dort arbei­ten die etwa 500 Mit­ar­bei­ter in auto­no­men und in sich abge­schlos­se­nen Mini-Fabri­ken mit 15 bis 35 Mit­ar­bei­tern, die jeweils einem Pro­dukt oder einem Kun­den fest zuge­ord­net sind. FAVI ist aber auch eines der weni­gen Bei­spie­le für die erfolg­rei­che Umge­stal­tung von einem klas­sisch-hier­ar­chisch funk­tio­nal geglie­der­ten Indus­trie­un­ter­neh­men in eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on. Und genau dabei zeigt sich die Kraft eines wei­te­ren Prin­zips: Ver­trau­en statt Kon­trol­le.

I was awa­re that in order to beco­me a respon­si­ve orga­niz­a­ti­on, decisi­ons nee­ded to be made by the workers them­sel­ves, direct­ly on the pro­duc­tion floor. I belie­ve that a good employee is an employee that takes initiatives.
Jean Fran­çois Zobrist

FAVI wur­de 1957 gegrün­det und stell­te anfangs Kup­fer­tei­le für Was­ser­häh­ne her. Heu­te macht FAVI den über­wie­gen­den Teil sei­nes Umsat­zes als Zulie­fe­rer für die Auto­mo­bil­in­dus­trie, wo sie bei Getrie­be­ga­beln einen Markt­an­teil von über 50% haben – und das obwohl sie im Gegen­satz zu allen ihren Kon­kur­ren­ten nach wie vor in Euro­pa fer­ti­gen statt die Pro­duk­ti­on nach Chi­na zu ver­la­gern. Als Jean-Fran­çois Zobrist 1983 CEO wur­de, waren die damals 80 Mit­ar­bei­ter von FAVI wie die meis­ten pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men strikt hier­ar­chisch und funk­tio­nal geglie­dert orga­ni­siert: Die Arbei­ter berich­te­ten an einen chef d’e­qui­pe, der an einen chef d’ate­lier der wie­der­um an einen chef de ser­vice und der schließ­lich an einen chef de pro­duc­tion, der sei­ner­seits an den CEO berich­te­te. Neben die­sem Pro­duk­ti­ons­be­reich gab es wie üblich noch die unter­stüt­zen­den Berei­che HR, Sales, Engi­nee­ring, Plan­ning, Main­ten­an­ce und Finan­ce. Inner­halb von zwei Jah­ren bau­te Zobrist FAVI kom­plett um, indem er (ähn­lich Buurt­z­org) sämt­li­che zen­tra­li­sier­ten unter­stüt­zen­den Berei­che auf­lös­te und in die Mini-Fabri­ken ver­la­ger­te, die eben nicht nur pro­du­zie­ren, son­dern auch selbst für Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc. ver­ant­wort­lich sind. Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war sehr beacht­lich: Es gelang FAVI von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

We don’t tell peop­le what to do any­mo­re, but we lead. We don’t reward or repri­mand, but we lead by examp­le. We don’t con­trol but we help the peop­le to mea­su­re their own results.
Jean Fran­çois Zobrist

Am Bei­spiel die­ser Trans­for­ma­ti­on von FAVI lässt sich aber noch etwas ande­res beob­ach­ten und das ist die Kraft und der Wert von Ver­trau­en. Als Jean-Fran­çois Zobrist das Ruder bei FAVI über­nahm, gab es dort die übli­chen Kon­troll­me­cha­nis­men und Macht­in­stru­men­te: Die Arbeits­zeit wur­de erfasst (und Abwei­chun­gen vom Soll sank­tio­niert), es gab ein Bonus­sys­tem (und Zah­lun­gen hin­gen wesent­lich vom Gut­dün­ken des Chefs ab), Lager und Schrän­ke waren ver­schlos­sen und es gab ent­spre­chen­de Pro­zes­se und Regeln. So bei­spiels­wei­se die Regel, dass ein Arbei­ter für ein neu­es Paar Hand­schu­he aus dem Lager sei­nem Vor­ge­setz­ten das alte Paar zei­gen muss­te und dann von ihm eine Bestä­ti­gung erhielt um damit dann im ver­schlos­se­nen Lager ein neu­es Paar aus­ge­hän­digt zu bekom­men. Als Zobrist eines Tages in sei­ner ers­ten Zeit als CEO bei einem Rund­gang in der Fabrik einen Arbei­ter vor dem Lager der­art war­tend antraf rech­ne­te er nach und fand her­aus, dass die­ser Arbei­ter eine Maschi­ne bedien­te, die 600 Franc pro Stun­de, also 10 Franc pro Minu­te, kos­te­te. Da der gan­ze Vor­gang 10 Minu­ten dau­er­te, in denen die Maschi­ne still stand, kos­te­ten die Hand­schu­he im Wert von 5,80 Franc dem Unter­neh­men durch die­sen Kon­troll­me­cha­nis­mus zusätz­li­che 100 Franc! (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1).

Peop­le always tend to act as they are con­si­de­red. If we open the spaces of free­dom, peop­le will start deve­lo­ping them­sel­ves and they will set them­sel­ves ambi­tious targets.
Jean Fran­çois Zobrist

Stark von Men­schen­bild von Dou­glas McGreg­gor geprägt, brach­te Zobrist sei­nen Mit­ar­bei­tern in klei­nen aber wir­kungs­vol­len Ges­ten recht schnell Ver­trau­en ent­ge­gen. Bei­spiels­wei­se schaff­te er die Zeit­er­fas­sung und Pro­duk­ti­ons­zie­le kom­plett ab, öff­ne­te alle Lager und Schrän­ke, damit sich die Arbei­ter ihre Arbeits­ma­te­ria­li­en ein­fach selbst ent­neh­men konn­ten, schaff­te das Bonus­sys­tem ab und mau­er­te das gro­ße Fens­ter zu, von dem aus man als Mana­ger die Pro­duk­ti­ons­hal­le über­bli­cken konn­te (vgl. Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1). Obwohl er kei­nen Zwei­fel an der Kraft des Ver­trau­ens hat­te, gibt er offen zu, in den ers­ten Tagen nach der Abschaf­fung der Zeit­er­fas­sung die Pro­duk­ti­vi­tät inten­siv im Auge gehabt zu haben. Zu sei­nem Erstau­nen stell­te er fest, dass die Pro­duk­ti­vi­tät sogar stieg! Im alten Sys­tem hat­ten die Arbei­ter ihre Arbeits­ge­schwin­dig­keit näm­lich im Pro­zess der Ver­ein­ba­rung von Pro­duk­ti­ons­zie­len künst­lich ver­lang­samt, damit sie auf jeden Fall das Ziel errei­chen und ihren Bonus nicht gefähr­den. Frei von die­sen stünd­li­chen Pro­duk­ti­ons­zie­len began­nen die Arbei­ter wie­der in ihrem eige­nen Rhyth­mus und der opti­ma­len und höhe­ren Geschwin­dig­keit zu arbei­ten (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Lei­der sind die­se gol­de­nen Zei­ten von FAVI wohl mitt­ler­wei­le auch vor­bei. Obwohl Zobrist sei­nen Nach­fol­ger sehr sorg­fäl­tig von 2004 bis 2009 ein­ar­bei­te­te und dann noch bis 2014 bera­tend zur Sei­te stand, ging die­se Kul­tur des Ver­trau­ens anschlie­ßend wie­der ver­lo­ren durch den Druck eines neu­en Mehr­heits­eig­ners, der mehr Ord­nung in das „Cha­os“ brin­gen woll­te und nach und nach Frei­hei­ten redu­zier­te und mehr Kon­trol­le ein­führ­te. Das Ergeb­nis spricht lei­der genau­so deut­li­che Bän­de wie die posi­ti­ve Ent­wick­lung von FAVI in den Jah­ren davor, wie Jean Fran­çois Zobrist selbst zusam­men­fasst: „As a result the 20% net cash flow first drop­ped till 15%, then to 10%. And today only 5% is left. Surely, next year the net cash flow will be drop­ped till 0%. The more the net cash flow went down, the more the share­hol­ders incre­a­sed the con­trol. Sub­se­quent­ly, the incre­a­sed con­trol led to unhap­py workers lea­ding to poor results. It’s a vicious cir­cle. To me this is the pro­ve that the­re is a direct rela­ti­on bet­ween the hap­pi­ness of pro­duc­ti­ve peop­le and the net cash flow. Hap­py workers make hap­py cus­to­mers who make hap­py share­hol­ders.“ (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 2)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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