Monate: September 2017

Erfolgsfaktor Glück

Darf Arbeit glücklich machen? Oder reicht es, wenn Arbeit satt und vielleicht sogar reich macht? Glück wäre dann die private Folge materiellen beruflichen Erfolgs. Jahr für Jahr scheint sich genau das in den traurigen Zahlen des Gallup-Engagement-Index zu zeigen, wonach rund 70% der Deutschen nur Dienst nach Vorschrift verrichten und 15% sogar schon innerlich gekündigt haben. Arbeit wird mehr oder weniger gewissenhaft erledigt, leuchtende Augen sind dabei eher selten. Glück ist Privatsache. In dem vorherrschenden mechanistischen Gestaltungsprinzip von Organisationen ist das auch konsequent: Menschen werden als Zahnräder im Organisationsgetriebe angesehen und Zahnräder müssen einfach nur fehlerfrei funktionieren – Glück spielt für Zahnräder keine Rolle. Oder doch? Tatsächlich zeigt die Forschung, dass es genau umgekehrt ist und nicht Erfolg zu Glück führt, sondern glückliche Mitarbeiter ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor sind. Doch was macht Mitarbeiter glücklich? Ein kleiner Ausflug in die noch junge Wissenschaft der Positiven Psychologie.

Geschichten formen Kultur

Kultur in Organisationen ist viel mehr und oft etwas ganz anderes als die Werte die irgendwo an den Wänden prangen und in Hochglanzbroschüren stehen. Die Diskrepanz muss nicht immer so drastisch aus- und auffallen wie bei Enron, wo es trotz der Integrität als einen der vier zentralen Werte dort zu massiven Bilanzfälschungen und infolgedessen zu einem der größten Wirtschaftsskandale in der US-Geschichte kam. Die ge- und erlebte Kultur, also wie die Dinge in der Organisation eben sind und zu sein haben, manifestiert sich letztlich in den erwünschten und unerwünschten Verhaltensweisen. Und das Trägermedium für diese Kultur sind die Geschichten, die sich die Menschen in der Organisation erzählen. Kulturveränderung muss also genau da ansetzen und dafür sorgen, dass die richtigen Geschichten erzählt werden.

Effektivität statt Hamsterrad

Seine Führungsphilosophie hat Peter F. Drucker selbst am besten zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“ In vielen seiner Bücher und Interviews stellt Drucker immer wieder heraus, dass Führung in erster Linie bedeutet, sich selbst und seine Stärken und kennen und entsprechend seine Kräfte zu fokussieren.

Prinzipien agiler Organisationen: Austausch durch Vernetzung

Was macht agile, also hochgradig anpassungsfähige, Organisationen aus? Sicherlich mehr als ein paar Scrum-Teams mit Standup-Meetings und Tischkicker. Es ist auch bei weitem nicht damit getan, alle Projekte agil zu machen, weil Projekte von der ersten Idee bis zur Genehmigung viel zu träge sind in klassischen plangetriebenen und damit wenig agilen Organisationen. Agilität betrifft die ganze Organisation, sie ist mehr Einstellung und Haltung als Methode und Agilität basiert auf Prinzipien. Zwei dieser Prinzipien wurden in den bereits erschienen Teilen dieser Serie bereits ausführlich dargestellt: Am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg das Prinzip der Kundenorientierung durch Dezentralisierung und am Beispiel des französischen Druckgussherstellers das Prinzip von Vertrauen statt Kontrolle. Je dezentraler und autonomer die Teams in einer vertrauensvollen Umgebung arbeiten, desto weniger kann die (ohnehin meist nicht mehr vorhandene) Hierarchie als primärer Kommunikationsweg genutzt werden und desto mehr spielt der Austausch durch Vernetzung eine ganz entscheidende Rolle.

10 Prinzipien für Organisationsrebellen

Der Veränderungsdruck steigt in den Unternehmen. Beidhängigkeit, organisationale Ambidextrie, ist gefragt: Ausnutzung von Bestehendem und gleichzeitig Erkundung von Neuem. Wie aber kommt das Neue ins Unternehmen? Und wie kommt es dann an? Die übliche tayloristisch-hierarchische Struktur und Arbeitsweise ist einseitig auf die effiziente Ausnutzung bestehender Geschäftsmodelle und Produkte ausgerichtet. Wirklich Neues, das nicht nur eine inkrementelle Verbesserung des Bestehenden ist und gerade deshalb möglicherweise den Keim für den Erfolg von morgen oder übermorgen in sich trägt, gedeiht in solchem Rahmen leider nicht sehr gut: Weder das neue Geschäftsmodell oder Produkt, das neben den Cash-Cows unwichtig erscheint, noch innovative Formen der Organisation, Führung und der Zusammenarbeit, die zunächst immer verstörend wirken. While it’s true that every company needs an entrepreneur to get it under way, healthy growth requires a smattering of intrapreneurs who drive new projects and explore new and unexpected directions for business development. Richard Branson Wer als Mitarbeiter trotzdem dem gerne und leichthin formulierten Anspruch unternehmerisch zu denken und zu handeln gerecht werden will, eckt also automatisch an. Und das ist auch gut so, …