Organisationsrebellen führen, fordern, coachen

Verän­de­rung braucht Stö­rung. Jede Orga­ni­sa­ti­on braucht Men­schen, die den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Als Hof­nar­ren oder als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len sor­gen sie für kon­struk­ti­ve Irri­ta­ti­on und ver­hin­dern so gefähr­li­chen Still­stand. Nach den an die Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len selbst gerich­te­ten zehn Prin­zi­pi­en stellt sich nun natür­lich die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft eine Umge­bung für kon­struk­ti­ves Rebel­len­tum schafft und Rebel­len führt, for­dert und coacht.

Dazu pas­send ver­öf­fent­lich­te Tan­may Vora basie­rend auf der Idee von Lois Kel­ly und Car­men Medi­na bei Rebels at Work fol­gen­de schö­ne Sketch­no­tes unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY-NC-ND 4.0 Lizenz.

Wer als Füh­rungs­kraft Rebel­len för­dern will, schafft eine Kul­tur in der die Viel­falt geschätzt wird. Er schafft einen geschütz­ten Raum, in dem es gewünscht und geschätzt wird, den Sta­tus quo zu hin­ter­fra­gen. Und die­ser Raum erstreckt sich deut­lich über den eigent­li­chen Ver­ant­wor­tungs­be­reich der Füh­rungs­kraft hin­aus. Im Dschun­gel der Poli­tik in der Orga­ni­sa­ti­on gibt es genü­gend Fall­stri­cke, die eine sofor­ti­ge und mehr oder weni­ger har­te Immun­re­ak­ti­on des Sys­tems aus­lö­sen. Die­se Fall­stri­cke zu erken­nen und zu ver­mei­den und so sei­ne Rebel­len zu beschüt­zen, ist Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft. Und macht sie damit selbst zum Rebellen. 

Manage­ment is doing things right; lea­ders­hip is doing the right things.
Peter F. Drucker

Ein ent­schei­den­der Aspekt fehlt in der Auf­stel­lung von Lois Kel­ly und Car­men Medi­na oder war ihnen impli­zit klar: Rebel­len brau­chen Frei­raum, um ers­tens den Sta­tus quo über­haupt hin­ter­fra­gen zu kön­nen und zwei­tens und noch viel wich­ti­ger, um Neu­es, Ande­res und hof­fent­lich Bes­se­res den­ken und aus­pro­bie­ren zu kön­nen. Rich­tig gut wird es aber, wenn nicht nur weni­ge aus­er­wähl­te Rebel­len die­sen Frei­raum haben, son­dern mög­lichst vie­le, so dass die rebel­li­schen Ideen auf posi­ti­ve Reso­nanz tref­fen kön­nen. Die­sen Frei­raum zu schaf­fen durch kon­se­quen­te Fokus­sie­rung auf das Wesent­li­che und eine Kul­tur der Nach­hal­tig­keit in der Beschäf­tigt­sein nicht mit Pro­duk­ti­vi­tät ver­wech­selt wird, auch das ist eine wesent­li­che Führungsaufgabe. 

In einer sol­chen Umge­bung füh­len sich Rebel­len wohl und wol­len und dür­fen dann auch gefor­dert wer­den. Manch­mal braucht es nur noch einen klei­nen Schubs der Ermäch­ti­gung und ein­ge­trock­ne­te und ver­krus­te­te Kul­tu­ren blü­hen wie­der auf. Sat­ya Nadel­la, CEO Micro­soft, beschreibt die­ses Empower­ment als Schlüs­sel­fak­tor sehr schön in sei­nem neu­en Buch „Hit Refresh“:

The key to the cul­tu­re chan­ge was indi­vi­du­al empower­ment. We some­ti­mes unde­re­sti­ma­te what we each can do to make things hap­pen, and over­esti­ma­te what others need to do for us. I beca­me irri­ta­ted once during an employee Q&A when someo­ne asked me, „Why can’t I print a docu­ment from my mobi­le pho­ne?“ I poli­te­ly told him, „Make it hap­pen. You have full authority.“
Sat­ya Nadel­la, Hit Refresh

Je län­ger man nun über die­se Auf­ga­ben der Füh­rung nach­denkt, des­to mehr kommt man zu dem Schluss, dass das alles eigent­lich gar nicht so viel mit Rebel­len zu tun hat. Oder anders gesagt: Jeder Mit­ar­bei­ter soll­te wie ein Rebell geführt wer­den. Jeder soll­te Frei­raum haben, sich aus­zu­pro­bie­ren und zu ler­nen ohne in den Müh­len der Poli­tik unter­zu­ge­hen. Jeder soll­te den Frei­raum haben, über den Tel­ler­rand zu schau­en und den Sta­tus quo zu hin­ter­fra­gen. Und jeder soll­te ermäch­tigt und ermu­tigt wer­den, davon auch Gebrauch zu machen. 

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

5 Kommentare

Inter­es­sant, ja rich­tig – war­um aber nur gibt es so wenig Rebel­len und Rebel­li­on? Ver­mut­lich, weil genau die den Aus­füh­run­gen zustim­men, die Rebel­len im rea­len Leben fürch­ten oder bei­sei­te räu­men. Es ist schon etwas komplizierter…

Natür­lich ist gute Füh­rung nicht ein­fach. Und genau des­halb macht sie lang­fris­tig den Unter­schied. Lei­der ten­die­ren vie­le Füh­rungs­kräf­te und Orga­ni­sa­tio­nen dazu, Gleich­för­mig­keit zu kul­ti­vie­ren und zu ver­wal­ten. Kurz­fris­tig bringt das Effi­zi­enz und Erfolg. Und genau dar­in liegt der Keim zum Niedergang.

Wie durchbricht/ändert/verbessert man aus Ihrer Sicht eine Unter­neh­mens­kul­tur, in der es sich zum Groß­teil Nicht-Rebel­len auf den Füh­rungs­po­si­tio­nen bequem gemacht haben und Kar­rie­re nur für eben­die­se mög­lich ist? Oder ist es eine Illu­si­on zu glau­ben, dass Rebel­len auch die besseren/zukunftsfähigeren Füh­rungs­kräf­te sind?

Das ist schwie­rig. Es braucht schon ein Grund­ver­ständ­nis bei der Füh­rung, dass Abwei­chun­gen gewünscht und sinn­voll sind. Wo nur Kon­for­mi­tät ver­wal­tet wird, besteht wenig Hoff­nung. Gera­de in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen ist das aber zum Glück nicht über­all der Fall. Die­se Enkla­ven soll­te man suchen. Jeder soll­te ein biss­chen Rebell sein. Eine gute Füh­rungs­kraft för­dert das.

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