Monate: November 2017

Der Opportunist: Verunsicherung verhindert Veränderung

Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern! Dieser Satz – bewusst ohne den im Originalzitat von Konrad Adenauer folgenden Halbsatz „nichts hindert mich, weiser zu werden“ – ist dem Opportunisten Programm. Was zählt ist was sich auszahlt. Für ihn persönlich. Dafür wechselt er gerne und oft die Richtung – je nachdem was ihm gerade opportun erscheint im Sinne der eigenen Karriere. Neben dem Helikopter-Manager, der seine Mitarbeiter durch Überbehütung klein hält, und dem Micro-Manager, der sie durch Kontrolle abhängig hält, ist der Opportunist ein dritter Archetyp problematischen Führungsverhaltens im Zeitalter von Wissensarbeit und agiler Transformation.

Die sieben Todsünden neuer Führung

Wer Agilität fordert, kommt nicht umhin Führung und Führungsphilosophie zu hinterfragen. Dank diesem Trend, Organisationen anpassungsfähiger zu machen, kommen Führungsfragen wieder in den Fokus, die mindestens seit dem Aufkommen der Wissensarbeit ein Thema hätten sein sollen. Auch für mich als einen eher religiös unmusikalischen Menschen, wie es Max Weber ausdrückte, bietet die Religion doch einen großen Fundus an Weisheit. Die sieben Hauptsünden oder Todsünden der katholischen Theologie geben beispielsweise einen guten Rahmen, zur Auseinandersetzung mit Führungsverhalten und Führungslastern.

Agil im großen Stil: Entkopplung vor Skalierung

In immer volatileren, unsichereren, komplexen und vieldeutigeren Märkten und Umfeldern, wird gerade für große und entsprechend starre Organisationen in Zukunft die Anpassungsfähigkeit immer wichtiger. Oder mit den etwas drastischeren Worten von Jack Welch: „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.“ Nun wollen also alle agil werden, ihre Supertanker agilisieren und ihre Organisationen transformieren. Auf Ebene des einzelnen Teams scheint auch schnell alles klar: klein, schlagkräftig und cross-funktional soll es sein, end-to-end verantwortlich und selbstorganisiert entscheiden mit einem Product-Owner als Visionär und Richtungsgeber. Was aber wenn die Produkte viel größer sind und gefühlt sowieso alles mit allem irgendwie zusammenhängt und also viele Teams koordiniert werden müssen? Dann schlägt die Stunde von Skalierungsframeworks wie dem Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) oder Nexus. Zu früh meistens, weil die technischen Schulden der Vergangenheit, die hohe Kopplung und die monolithischen Architekturen, dadurch akzeptiert und tendenziell nur verwaltet anstatt reduziert werden. Kurz gesagt: Entkopplung vor Skalierung.

Objectives and Key Results: Agil Ziele setzen

Auch Agilität braucht Führung. Ein wesentliches Merkmal agiler Organisationen ist die Anpassungsfähigkeit durch Dezentralisierung in autonome Einheiten. Agile Unternehmen ähneln mehr einem Fischschwarm als einem Supertanker. Damit das funktioniert und der Schwarm auch ein Schwarm bleibt, braucht es Führung im Sinne von gemeinsamer Orientierung. Objectives and Key Results, kurz OKR, ist eine bei Google, Facebook, Twitter und vielen anderen Firmen gut erprobte Methode, um sich agil Ziele zu setzen und so der Anstrengung eine gemeinsame Richtung zu geben.

Mein Working Out Loud Moment

Working Out Loud (WOL) ist in aller Munde. Ob bei Bosch, Daimler, ZF und nicht zuletzt bei BMW, wo ich gestern die Freude hatte John Stepper, den Erfinder der Methode und den Autor des gleichnamigen Buchs, persönlich kennenzulernen. Überall finden sich engagierte Mitarbeiter, die mit Working Out Loud in ihren Konzernen eine kooperative Lernkultur schaffen, Silos aufbrechen und so die oftmals erstarrten Konzernstrukturen ein Stück in Richtung einer hochvernetzten agilen Organisation bewegen wollen. Aus den zarten Anfängen an der Graswurzel wird schnell eine kraftvolle Bewegung wenigstens mit Billigung und immer öfter auch mit tatkräftiger Unterstützung des Top-Managements.