Die sieben Todsünden neuer Führung

Wer Agi­li­tät for­dert, kommt nicht umhin Füh­rung und Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu hin­ter­fra­gen. Dank die­sem Trend, Orga­ni­sa­tio­nen anpas­sungs­fä­hi­ger zu machen, kom­men Füh­rungs­fra­gen wie­der in den Fokus, die min­des­tens seit dem Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit ein The­ma hät­ten sein sol­len. Auch für mich als einen eher reli­gi­ös unmu­si­ka­li­schen Men­schen, wie es Max Weber aus­drück­te, bie­tet die Reli­gi­on doch einen gro­ßen Fun­dus an Weis­heit. Die sie­ben Haupt­sün­den oder Tod­sün­den der katho­li­schen Theo­lo­gie geben bei­spiels­wei­se einen guten Rah­men, zur Aus­ein­an­der­set­zung mit Füh­rungs­ver­hal­ten und Führungslastern.

Hochmut

Sie sind der Chef. Bei Ihnen lau­fen die Fäden zusam­men. Sie wis­sen wo vor­ne ist. Das zei­gen Sie deut­lich bei jeder Gele­gen­heit. L’en­fer c’est les autres, die Höl­le, das sind die Ande­ren, schrieb Jean-Paul Sart­re und Sie ver­ste­hen jeden Tag, was er damit gemeint hat. Wider­spruch las­sen Sie gar nicht erst ent­ste­hen, da hal­ten sie es wie Vilos Cohaa­gen im Film Total Recall: „Wer hat Ihnen befoh­len zu den­ken?! Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, daß es sich lohnt zu den­ken. Sie wer­den nur das tun, was man Ihnen befiehlt!“

Hoch­mut ist die Wei­ge­rung, sich in sei­ner eige­nen Mensch­lich­keit anzu­neh­men. Die Blind­heit für die eige­nen blin­den Flecken.
Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung beginnt immer bei der Selbst­füh­rung, bei der eige­nen Mensch­lich­keit und dem eige­nen Men­schen­bild. Mehr denn je heißt Füh­rung heu­te, dem Leben die­nen, Leben her­vor­lo­cken in den Men­schen, Leben wecken in den Mit­ar­bei­tern, wie es Anselm Grün schön aus­drückt. Das gelingt nur mit demü­ti­ger Zurück­hal­tung und der kla­ren Absicht, ande­re erfolg­reich zu machen.

Demut ist die Tugend der Star­ken, die wol­len, dass die Din­ge gut werden.
Roma­no Guardini

Geiz

Wis­sen ist Macht, Ihre Macht! Und mehr exklu­si­ves Wis­sen, heißt mehr exklu­si­ve Macht für Sie. Gei­zen Sie mit Infor­ma­tio­nen. Set­zen Sie kon­se­quent auf Need-to-Know und hal­ten ihre Mit­ar­bei­ter dumm. Schließ­lich tref­fen Sie hier die Entscheidungen!

Geiz ist Lebens­ver­nei­nung. Anhäu­fen toter Din­ge. Das Haben ist wich­ti­ger als das Leben.
Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung sei heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, schrieb Götz W. Wer­ner. Selbst füh­ren kön­nen sich Men­schen in auto­no­men agi­len Teams aber nur, wenn Infor­ma­tio­nen und Wis­sen frei zir­ku­lie­ren kön­nen. Damit Agi­li­tät nicht im Cha­os endet und sich trotz aller Fle­xi­bi­li­tät und Kun­den­ori­en­tie­rung eine gemein­sa­me Rich­tung ergibt, braucht es Füh­rung. Füh­rung im Sin­ne von Ori­en­tie­rung. Nicht not­wen­di­ger­wei­se durch Füh­rungs­kräf­te und ganz sicher nicht durch sol­che die Ver­net­zung behin­dern, aber doch als gemein­sa­mes Ver­ständ­nis von Sinn, Visi­on, Zie­len und Auf­trag. Need-to-share ist das neue Need-to-know!

Zorn

Oder­int, dum metu­ant, sol­len sie mich has­sen, so lan­ge sie mich fürch­ten, der Wahl­spruch des römi­schen Kai­sers Cali­gu­la ist auch Ihrer. Schluss mit dem Gere­de um Augen­hö­he. Der Chef, das sind Sie! Und Ihr Job ist es, den Min­der­leis­tern täg­lich rich­tig ein­zu­hei­zen. Lei­der ist Micro-Manage­ment in letz­ter Zeit ein wenig in Ver­ruf gekom­men, aber sind wir doch mal ehr­lich, nur mit Druck und Kon­trol­le funk­tio­niert hier über­haupt etwas!

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Füh­ren heißt den Men­schen so zu sehen, wie er sein könn­te und ihm zu hel­fen, sein Poten­ti­al zu ent­fal­ten. Angst, Druck, Bit­ter­keit und Zorn füh­ren höchs­tens kurz­zei­tig zum Erfolg. Lang­fris­tig füh­ren sie zu inne­rer Kün­di­gung, Dienst nach Vor­schrift, Suche nach Schul­di­gen, Recht­fer­ti­gungs- und Abstim­mungs­or­gi­en und vie­lem nicht beson­ders wert­schöp­fen­den Aus­wüch­sen. Füh­rung ist nicht län­ger ein Pri­vi­leg, son­dern eine Dienst­leis­tung für die Mit­ar­bei­ter. Bei der Hotel­ket­te Ups­tals­boom hat Bodo Jans­sen unlängst ein­drucks­voll bewie­sen, dass Wert­schöp­fung durch Wert­schät­zung funktioniert.

Missgunst

Kon­kur­renz treibt Sie an. Höher, wei­ter, bes­ser, das ist ihr Mot­to. Sie geben alles. Das ist auch nötig, nur so über­lebt man in die­sem Hai­fisch­be­cken. Immer haben Sie die ande­ren, inter­nen Kon­kur­ren­ten, die Nach­bar­ab­tei­lung und die ambi­tio­nier­ten Empor­kömm­lin­ge im Blick. Immer auf ein Miss­ge­schick lau­ernd, von dem Sie im Kon­kur­renz­kampf pro­fi­tie­ren kön­nen. Kei­ner beherrscht die­ses Spiel wie Sie. Dar­um haben Sie das meis­te Bud­get, die meis­ten Mit­ar­bei­ter, den dicks­ten Fir­men­wa­gen, das schöns­te Eckbüro.

Das Übel des Neids besteht im Sich-Ver­glei­chen und dabei fin­den, was ich nicht habe.
Erz­diö­ze­se Wien

Der Eifer des Kon­kur­renz­kamp­fes muss sich nach außen rich­ten, auf den Kun­den. Die Ener­gie die im inter­nen Gegen­ein­an­der und bes­ten­falls Neben­ein­an­der sinn­los ver­pufft fehlt dem Unter­neh­men nach außen. Neue Füh­rung för­dert Koope­ra­ti­on und eine aus­ge­präg­te Lern­kul­tur durch Offen­heit und Ver­net­zung, wie David Mar­quet auf dem Atom-U-Boot USS San­ta Fe, wo er die ein­fa­che Regel auf­stell­te: „The­re is no ‚they‘ on San­ta Fe!“. Wir statt die!

Break down bar­ri­ers bet­ween depart­ments. Peop­le in rese­arch, design, sales, and pro­duc­tion must work as a team.
W. Edwards Deming

Unmäßigkeit

Da geht noch was! Dann müs­sen die Mit­ar­bei­ter eben län­ger blei­ben. Oder schnel­ler arbei­ten. Wenn das Pro­jekt zu spät dran ist, ste­cken sie ein­fach mehr Res­sour­cen rein. Viel hilft viel!

Adding human resour­ces to a late soft­ware pro­ject makes it later.
Fred Brooks, The Mythi­cal Man-Month

Wenn Du es eilig hast, gehe lang­sam, sagt ein chi­ne­si­sches Sprich­wort. Und in der Tos­ka­na heißt es, dass die Oli­ve nicht schnel­ler wächst, wenn man dar­an zieht. Alles hat sei­ne Geschwin­dig­keit und braucht das rich­ti­ge Maß. Ein schö­nes Kri­te­ri­um für die­se maß­vol­le Nach­hal­tig­keit ist in den Prin­zi­pi­en des agi­len Mani­fests for­mu­liert: „Agi­le Pro­zes­se för­dern nach­hal­ti­ge Entwicklung.
Die Auf­trag­ge­ber, Ent­wick­ler und Benut­zer soll­ten ein gleich­mä­ßi­ges Tem­po auf unbe­grenz­te Zeit hal­ten können.“

Trägheit

Ihr Kalen­der ist immer zum Bers­ten voll. Sie tan­zen auf tau­send Hoch­zei­ten. Alles ist gleich wich­tig. Das eine tun, aber das ande­re nicht las­sen, ist Ihr Wahlspruch.

Die Mön­che fürch­te­ten die ”Akedia“, ein Wort, das man schlecht über­set­zen kann. Oft wur­de es mit Träg­heit oder Lust­lo­sig­keit über­setzt. Eigent­lich ist es die Unfä­hig­keit, jetzt im Augen­blick zu sein.
Erz­diö­ze­se Wien

Feh­len­de Fokus­sie­rung ver­schwen­det wert­vol­le Ener­gie. Gera­de agi­le Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen eine kraft­vol­le gemein­sa­me Visi­on, einen gemein­sa­men Sinn und gemein­sa­me Zie­le, die den Akti­vi­tä­ten eine Rich­tung zu geben und das Wich­ti­ge vom Unwich­ti­gen zu tren­nen. Genau des­halb set­zen Unter­neh­men wie Goog­le kon­se­quent Zie­le und Fokus zum Bei­spiel mit­tels Objec­ti­ves and Key-Results.

You can do anything, but not everything.
David Allen

Unkeuschheit

Sie haben ein untrüg­li­ches Gespür dafür, was ande­ren wich­tig ist und was sie hören wol­len und bedie­nen das auch gern. So hän­gen Sie Ihr Fähn­chen geschickt in den Wind. Das wofür sie ges­tern bei Ihrem Chef noch brann­ten, wird im Gespräch mit Ihren Mit­ar­bei­tern, mal wie­der so eine Idee von oben. Was sie dem einen als Ihre Her­zens­an­ge­le­gen­heit ver­kau­fen, machen Sie beim nächs­ten schlecht.

Keusch ist ein Mensch, der inner­lich klar ist, der ein Gespür hat für das Rich­ti­ge.Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung gibt Ori­en­tie­rung. Und Ori­en­tie­rung braucht Klar­heit. Beliebt­heit durch Belie­big­keit mag kon­flikt­arm und kar­rie­re­för­dernd sein, führt aber letzt­lich zu frus­trie­ren­der Orientierungslosigkeit.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Ich habe den Arti­kel nun bereits inner­halb von 6 Mona­ten zum zwei­ten Mal gele­sen und bin wie­der erstaunt, dass kein ein­zi­ger Kom­men­tar dar­un­ter ist.

Dabei ist er gran­di­os und ich den­ke für alle zu emp­feh­len die sich mit Agi­li­tät beschäf­ti­gen oder beschäf­ti­gen wollen.

Agi­li­tät ist eine Haltung.

Dan­ke für die­ses Sahnestück.

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