Jahresrückblick 2017: Agile by nature, Rebel without a pause, working out loud

Ein sehr inten­si­ves und span­nen­des Jahr neigt sich dem Ende. Es stand im Zei­chen der Agi­len Trans­for­ma­ti­on der BMW Group IT. Mei­ne Rol­le als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent lässt sich am bes­ten irgend­wo zwi­schen Agi­le Evan­ge­list, Agi­le Coach, Hof­narr und Orga­ni­sa­ti­ons­re­bell beschrei­ben. Wie so eine agi­le Trans­for­ma­ti­on dann aus­sieht zeigt das fol­gen­de Sym­bol­bild (dan­ke der Nach­fra­ge, es geht mir gut) oder erklä­re ich ganz frisch im Fir­men­funk-Pod­cast

Agile Transformation (Symbolbild)
Agi­le Trans­for­ma­ti­on (Sym­bol­bild)

Es ging in den 52 Arti­keln hier im Blog – die neben Arbeit und Fami­lie nicht immer leicht zu schrei­ben waren – ent­spre­chend viel um Agi­li­tät, Füh­rung im Kon­text der Agi­li­tät und um Neue Arbeit, aber auch um Rebel­len­tum, Working Out Loud, die Macht der Ver­net­zung und vie­les mehr.

Die Top-10 Artikel 2017

Die­se The­men schei­nen anzu­kom­men und vie­le zu beschäf­ti­gen, denn gemes­sen an den Zugriffs­zah­len war 2017 das erfolg­reichs­te Jahr für mein Blog mit über 80.000 Sei­ten­auf­ru­fe von über 45.000 Besu­chern. Ganz beson­ders gut kamen die fol­gen­den Arti­kel an, die ich in die­ser Top-10 noch­mal kurz zusam­men­ge­fasst habe.

  1. Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich machen
    Da Füh­rung mit Men­schen zu tun hat, geben Füh­rungs­phi­lo­so­phien immer auch Auf­schluss über das jewei­li­ge Men­schen­bild. Sundar Pic­hai hat für sich und Goog­le eine sehr prä­gnan­te und posi­ti­ve Phi­lo­so­phie gefun­den, die auf dem Weg zu Neu­er Arbeit vie­le inspi­rie­ren soll­te: Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich machen.
  2. Social Intra­net – Die unter­schätz­te Macht der Vernetzung
    In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen gibt es inzwi­schen ein Social Intra­net. Weil man das so macht und weil gera­de die jün­ge­ren Mit­ar­bei­ter mit Social Media ver­traut sind und die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on schät­zen und ver­lan­gen. Die wenigs­ten Mit­ar­bei­ter und noch weni­ger Mana­ger aber haben ver­stan­den, wel­che Macht­ver­schie­bung ein Social Intra­net bedeu­ten kann und wel­ches krea­ti­ve Poten­ti­al in der Ver­net­zung steckt.
  3. Objec­ti­ves and Key Results – Agil Zie­le setzen
    Auch Agi­li­tät braucht Füh­rung. Agi­le Unter­neh­men ähneln mehr einem Fisch­schwarm als einem Super­tan­ker. Damit das funk­tio­niert und der Schwarm auch ein Schwarm bleibt, braucht es Füh­rung im Sin­ne von gemein­sa­mer Ori­en­tie­rung. Objec­ti­ves and Key Results, kurz OKR, ist eine bei Goog­le, Face­book, Twit­ter und vie­len ande­ren Fir­men gut erprob­te Metho­de, um sich agil Zie­le zu set­zen und so der Anstren­gung eine gemein­sa­me Rich­tung zu geben.
  4. Agi­le Lea­ders­hip: Von Ver­wal­tung zu Führung
    Die agi­le Trans­for­ma­ti­on bedeu­tet im Kern den Wan­del von tay­lo­ris­ti­scher Unmün­dig­keit hin zu agi­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Damit dies gelingt, braucht es Füh­rung. Und Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihre heu­ti­ge tay­lo­ris­ti­sche Manage­men­trol­le zu ver­las­sen und sie in eine die­ser Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ange­mes­se­ne Füh­rungs­rol­le zu transformieren.
  5. Von tay­lo­ris­ti­scher Unmün­dig­keit zu agi­ler Selbstorganisation
    Umor­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zess­ver­än­de­run­gen sind nach dem tay­lo­ris­ti­schen Para­dig­ma urei­gens­te Manage­ment­auf­ga­be. Im Gegen­satz zu ande­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen kann eine agi­le Trans­for­ma­ti­on so aber prin­zi­pi­ell nicht gelin­gen. Genau die­se tay­lo­ris­ti­sche Tren­nung zwi­schen Den­ken und Han­deln löst sich näm­lich in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on auf zuguns­ten des neu­en Para­dig­mas der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und geteil­ter Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Prozess.
  6. Social Chan­ge Manage­ment: Ver­än­de­rung durch Vernetzung
    Chan­ge-Manage­ment scheint eine der let­zen Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­form zu sein. Ins­be­son­de­re grö­ße­re orga­ni­sa­to­ri­sche und kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen wer­den an der Spit­ze im Gehei­men vor­ge­dacht und dann mit aller­lei Zuta­ten des Chan­ge-Manage­ments gar­niert den Betrof­fe­nen schmack­haft gemacht. Genau das kann für die agi­le Trans­for­ma­ti­on nicht funk­tio­nie­ren, weil sie als Ziel die Auto­no­mie der Betrof­fe­nen haben muss.
  7. Mein Working Out Loud Moment
    Working Out Loud, kurz WOL, ist in aller Mun­de. Ob bei Bosch, Daim­ler, ZF und nicht zuletzt bei BMW. Über­all fin­den sich enga­gier­te Mit­ar­bei­ter, die mit­tels WOL in ihren Kon­zer­nen eine koope­ra­ti­ve Lern­kul­tur schaf­fen, Silos auf­bre­chen und so die oft­mals erstarr­ten Kon­zern­struk­tu­ren ein Stück in Rich­tung einer hoch­ver­netz­ten agi­len Orga­ni­sa­ti­on bewe­gen wol­len. Aus den zar­ten Anfän­gen an der Gras­wur­zel wird schnell eine kraft­vol­le Bewe­gung wenigs­tens mit Bil­li­gung und immer öfter auch mit tat­kräf­ti­ger Unter­stüt­zung des Top-Managements.
  8. Die sie­ben Tod­sün­den neu­er Führung
    Wer Agi­li­tät for­dert, kommt nicht umhin Füh­rung und Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu hin­ter­fra­gen. Dank die­sem Trend, Orga­ni­sa­tio­nen anpas­sungs­fä­hi­ger zu machen, kom­men Füh­rungs­fra­gen wie­der in den Fokus, die min­des­tens seit dem Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit ein The­ma hät­ten sein sol­len. Auch für mich als einen eher reli­gi­ös unmu­si­ka­li­schen Men­schen, wie es Max Weber aus­drück­te, bie­tet die Reli­gi­on doch einen gro­ßen Fun­dus an Weis­heit. Die sie­ben Haupt­sün­den oder Tod­sün­den der katho­li­schen Theo­lo­gie geben bei­spiels­wei­se einen guten Rah­men, zur Aus­ein­an­der­set­zung mit Füh­rungs­ver­hal­ten und Führungslastern.
  9. Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len füh­ren, for­dern, coachen
    Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Jede Orga­ni­sa­ti­on braucht Men­schen, die den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Als Hof­nar­ren oder als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len sor­gen sie für kon­struk­ti­ve Irri­ta­ti­on und ver­hin­dern so gefähr­li­chen Still­stand. Nach den an die Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len selbst gerich­te­ten zehn Prin­zi­pi­en stellt sich nun natür­lich die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft eine Umge­bung für kon­struk­ti­ves Rebel­len­tum schafft und Rebel­len führt, for­dert und coacht.
  10. 10 Prin­zi­pi­en für Organisationsrebellen
    Der Ver­än­de­rungs­druck steigt in den Unter­neh­men. Beid­hän­gig­keit, orga­ni­sa­tio­na­le Ambi­dex­trie, ist gefragt: Aus­nut­zung von Bestehen­dem und gleich­zei­tig Erkun­dung von Neu­em. Wie aber kommt das Neue ins Unter­neh­men? Und wie kommt es dann an? Die übli­che tay­lo­ris­tisch-hier­ar­chi­sche Struk­tur und Arbeits­wei­se ist ein­sei­tig auf die effi­zi­en­te Aus­nut­zung bestehen­der Geschäfts­mo­del­le und Pro­duk­te aus­ge­rich­tet. Wirk­lich Neu­es, das nicht nur eine inkre­men­tel­le Ver­bes­se­rung des Bestehen­den ist, gedeiht in sol­chem Rah­men lei­der nicht sehr gut.

Bei mei­nen zahl­rei­chen Lesern bedan­ke ich mich für die Treue und die wert­vol­len Dis­kus­sio­nen hier im Blog, auf Twit­ter und zuneh­mend auf Lin­kedIn. Ich wün­sche allen fro­he Weih­nach­ten und einen guten Start in ein gesun­des und erfolg­rei­ches Jahr 2018. Es bleibt span­nend und sehr agil, so viel ist sicher!

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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