Jahresrückblick 2017: Agile by nature, Rebel without a pause, working out loud

Ein sehr inten­si­ves und span­nen­des Jahr neigt sich dem Ende. Es stand im Zei­chen der Agi­len Trans­for­ma­ti­on der BMW Group IT. Mei­ne Rol­le als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent lässt sich am bes­ten irgend­wo zwi­schen Agi­le Evan­ge­list, Agi­le Coach, Hof­narr und Orga­ni­sa­ti­ons­re­bell beschrei­ben. Wie so eine agi­le Trans­for­ma­ti­on dann aus­sieht zeigt das fol­gen­de Sym­bol­bild (dan­ke der Nach­fra­ge, es geht mir gut) oder erklä­re ich ganz frisch im Fir­men­funk-Pod­cast

Agile Transformation (Symbolbild)
Agi­le Trans­for­ma­ti­on (Sym­bol­bild)

Es ging in den 52 Arti­keln hier im Blog – die neben Arbeit und Fami­lie nicht immer leicht zu schrei­ben waren – ent­spre­chend viel um Agi­li­tät, Füh­rung im Kon­text der Agi­li­tät und um Neue Arbeit, aber auch um Rebel­len­tum, Working Out Loud, die Macht der Ver­net­zung und vie­les mehr.

Die Top-10 Artikel 2017

Die­se The­men schei­nen anzu­kom­men und vie­le zu beschäf­ti­gen, denn gemes­sen an den Zugriffs­zah­len war 2017 das erfolg­reichs­te Jahr für mein Blog mit über 80.000 Sei­ten­auf­ru­fe von über 45.000 Besu­chern. Ganz beson­ders gut kamen die fol­gen­den Arti­kel an, die ich in die­ser Top-10 noch­mal kurz zusam­men­ge­fasst habe.

  1. Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich machen
    Da Füh­rung mit Men­schen zu tun hat, geben Füh­rungs­phi­lo­so­phien immer auch Auf­schluss über das jewei­li­ge Men­schen­bild. Sundar Pic­hai hat für sich und Goog­le eine sehr prä­gnan­te und posi­ti­ve Phi­lo­so­phie gefun­den, die auf dem Weg zu Neu­er Arbeit vie­le inspi­rie­ren soll­te: Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich machen.
  2. Social Intra­net – Die unter­schätz­te Macht der Ver­net­zung
    In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen gibt es inzwi­schen ein Social Intra­net. Weil man das so macht und weil gera­de die jün­ge­ren Mit­ar­bei­ter mit Social Media ver­traut sind und die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on schät­zen und ver­lan­gen. Die wenigs­ten Mit­ar­bei­ter und noch weni­ger Mana­ger aber haben ver­stan­den, wel­che Macht­ver­schie­bung ein Social Intra­net bedeu­ten kann und wel­ches krea­ti­ve Poten­ti­al in der Ver­net­zung steckt.
  3. Objec­ti­ves and Key Results – Agil Zie­le set­zen
    Auch Agi­li­tät braucht Füh­rung. Agi­le Unter­neh­men ähneln mehr einem Fisch­schwarm als einem Super­tan­ker. Damit das funk­tio­niert und der Schwarm auch ein Schwarm bleibt, braucht es Füh­rung im Sin­ne von gemein­sa­mer Ori­en­tie­rung. Objec­ti­ves and Key Results, kurz OKR, ist eine bei Goog­le, Face­book, Twit­ter und vie­len ande­ren Fir­men gut erprob­te Metho­de, um sich agil Zie­le zu set­zen und so der Anstren­gung eine gemein­sa­me Rich­tung zu geben.
  4. Agi­le Lea­ders­hip: Von Ver­wal­tung zu Füh­rung
    Die agi­le Trans­for­ma­ti­on bedeu­tet im Kern den Wan­del von tay­lo­ris­ti­scher Unmün­dig­keit hin zu agi­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Damit dies gelingt, braucht es Füh­rung. Und Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihre heu­ti­ge tay­lo­ris­ti­sche Manage­men­trol­le zu ver­las­sen und sie in eine die­ser Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ange­mes­se­ne Füh­rungs­rol­le zu trans­for­mie­ren.
  5. Von tay­lo­ris­ti­scher Unmün­dig­keit zu agi­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on
    Umor­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zess­ver­än­de­run­gen sind nach dem tay­lo­ris­ti­schen Para­dig­ma urei­gens­te Manage­ment­auf­ga­be. Im Gegen­satz zu ande­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen kann eine agi­le Trans­for­ma­ti­on so aber prin­zi­pi­ell nicht gelin­gen. Genau die­se tay­lo­ris­ti­sche Tren­nung zwi­schen Den­ken und Han­deln löst sich näm­lich in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on auf zuguns­ten des neu­en Para­dig­mas der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und geteil­ter Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess.
  6. Social Chan­ge Manage­ment: Ver­än­de­rung durch Ver­net­zung
    Chan­ge-Manage­ment scheint eine der let­zen Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­form zu sein. Ins­be­son­de­re grö­ße­re orga­ni­sa­to­ri­sche und kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen wer­den an der Spit­ze im Gehei­men vor­ge­dacht und dann mit aller­lei Zuta­ten des Chan­ge-Manage­ments gar­niert den Betrof­fe­nen schmack­haft gemacht. Genau das kann für die agi­le Trans­for­ma­ti­on nicht funk­tio­nie­ren, weil sie als Ziel die Auto­no­mie der Betrof­fe­nen haben muss.
  7. Mein Working Out Loud Moment
    Working Out Loud, kurz WOL, ist in aller Mun­de. Ob bei Bosch, Daim­ler, ZF und nicht zuletzt bei BMW. Über­all fin­den sich enga­gier­te Mit­ar­bei­ter, die mit­tels WOL in ihren Kon­zer­nen eine koope­ra­ti­ve Lern­kul­tur schaf­fen, Silos auf­bre­chen und so die oft­mals erstarr­ten Kon­zern­struk­tu­ren ein Stück in Rich­tung einer hoch­ver­netz­ten agi­len Orga­ni­sa­ti­on bewe­gen wol­len. Aus den zar­ten Anfän­gen an der Gras­wur­zel wird schnell eine kraft­vol­le Bewe­gung wenigs­tens mit Bil­li­gung und immer öfter auch mit tat­kräf­ti­ger Unter­stüt­zung des Top-Manage­ments.
  8. Die sie­ben Tod­sün­den neu­er Füh­rung
    Wer Agi­li­tät for­dert, kommt nicht umhin Füh­rung und Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu hin­ter­fra­gen. Dank die­sem Trend, Orga­ni­sa­tio­nen anpas­sungs­fä­hi­ger zu machen, kom­men Füh­rungs­fra­gen wie­der in den Fokus, die min­des­tens seit dem Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit ein The­ma hät­ten sein sol­len. Auch für mich als einen eher reli­gi­ös unmu­si­ka­li­schen Men­schen, wie es Max Weber aus­drück­te, bie­tet die Reli­gi­on doch einen gro­ßen Fun­dus an Weis­heit. Die sie­ben Haupt­sün­den oder Tod­sün­den der katho­li­schen Theo­lo­gie geben bei­spiels­wei­se einen guten Rah­men, zur Aus­ein­an­der­set­zung mit Füh­rungs­ver­hal­ten und Füh­rungs­las­tern.
  9. Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len füh­ren, for­dern, coa­chen
    Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Jede Orga­ni­sa­ti­on braucht Men­schen, die den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Als Hof­nar­ren oder als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len sor­gen sie für kon­struk­ti­ve Irri­ta­ti­on und ver­hin­dern so gefähr­li­chen Still­stand. Nach den an die Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len selbst gerich­te­ten zehn Prin­zi­pi­en stellt sich nun natür­lich die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft eine Umge­bung für kon­struk­ti­ves Rebel­len­tum schafft und Rebel­len führt, for­dert und coacht.
  10. 10 Prin­zi­pi­en für Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len
    Der Ver­än­de­rungs­druck steigt in den Unter­neh­men. Beid­hän­gig­keit, orga­ni­sa­tio­na­le Ambi­dex­trie, ist gefragt: Aus­nut­zung von Bestehen­dem und gleich­zei­tig Erkun­dung von Neu­em. Wie aber kommt das Neue ins Unter­neh­men? Und wie kommt es dann an? Die übli­che tay­lo­ris­tisch-hier­ar­chi­sche Struk­tur und Arbeits­wei­se ist ein­sei­tig auf die effi­zi­en­te Aus­nut­zung bestehen­der Geschäfts­mo­del­le und Pro­duk­te aus­ge­rich­tet. Wirk­lich Neu­es, das nicht nur eine inkre­men­tel­le Ver­bes­se­rung des Bestehen­den ist, gedeiht in sol­chem Rah­men lei­der nicht sehr gut.

Bei mei­nen zahl­rei­chen Lesern bedan­ke ich mich für die Treue und die wert­vol­len Dis­kus­sio­nen hier im Blog, auf Twit­ter und zuneh­mend auf Lin­kedIn. Ich wün­sche allen fro­he Weih­nach­ten und einen guten Start in ein gesun­des und erfolg­rei­ches Jahr 2018. Es bleibt span­nend und sehr agil, so viel ist sicher!

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