Agil? Schön ordentlich bitte!

Von Lenin stammt die lei­der nicht ganz von der Hand zu wei­sen­de Fest­stel­lung: „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahn­steig­kar­te!“ Wir sind bekannt und geschätzt für Tugen­den wie Fleiß, Gewis­sen­haf­tig­keit und Ord­nungs­sinn. Auch wenn wir es manch­mal damit über­trei­ben, die Über­re­gu­lie­rung und Ent­mün­di­gung bekla­gen und dann Ent­bü­ro­kra­ti­sie­rung for­dern, unser Ver­hält­nis zu krea­ti­ver Viel­falt ist eher ange­spannt. Schön ordent­lich ist uns lie­ber. Ohne es wis­sen­schaft­lich über­prüft zu haben, wür­de ich ver­mu­ten, dass die meis­ten Rasen­kan­ten in Deutsch­land ver­kauft und ver­legt wer­den. Es muss eben alles sei­ne Ord­nung haben. Auch das Stre­ben nach Agi­li­tät, was dann aber in die Kate­go­rie „Wasch‘ mich, aber mach mich nicht nass!“ fällt.

Agi­li­tät auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne bedeu­tet Anpas­sungs­fä­hig­keit und Reak­ti­ons­schnel­lig­keit. Ein zen­tra­les Prin­zip dabei ist die Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung. Teams arbei­ten mög­lichst nahe am Kun­den und erbrin­gen Wert­schöp­fung mög­lichst auto­nom. Die Teams der Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on Buurt­z­org oder die Mini-Fabri­ken bei FAVI lie­fern dafür gute Bei­spie­le. Die­se Auto­no­mie – und damit die Agi­li­tät – kann aber nur gelin­gen, wenn die­sen Teams ein genü­gend gro­ßer Spiel­raum zuge­stan­den wird. Und das bedeu­tet in letz­ter Kon­se­quenz, eine prin­zi­pi­el­le Unter­schied­lich­keit der Arbeits­wei­sen der Teams. Das ist kein Feh­ler und muss nicht geord­net wer­den.

Jeder Narr kann Regeln auf­stel­len und jeder Tor wird sich danach rich­ten.
Hen­ry David Tho­reau

Zwi­schen theo­re­ti­scher Erkennt­nis und prak­ti­scher Umset­zung lie­gen in unse­ren Unter­neh­men, in denen es nicht sel­ten Unter­wei­sun­gen zum rich­ti­gen Gebrauch des Hand­laufs an der Trep­pe gibt, aller­dings Wel­ten. Sobald die ers­ten Teams agil arbei­ten und von Retro­spek­ti­ve zu Retro­spek­ti­ve ihre Arbeits­wei­se und ihre Werk­zeu­ge immer mehr indi­vi­dua­li­sie­ren, wird der Ruf nach Ord­nung laut. Dann wer­den Vor­la­gen für User Sto­ries defi­niert, die Defi­ni­ti­on of Done ver­ein­heit­licht und JIRA mit ein­heit­li­chen Work­flows ver­pflich­tend für alle ein­ge­führt, um nur eini­ge Bei­spie­le zu nen­nen. Sobald meh­re­re Teams an mehr oder weni­ger zusam­men­hän­gen­den Pro­duk­ten arbei­ten, sehnt man sich nach Gleich­schritt und Kon­for­mi­tät. Dann wird Scrum für alle zur Pflicht und der Sprint­takt syn­chro­ni­siert: Mon­tag 9 – 10 Uhr: Sprint-Plan­ning für alle Teams und Dai­ly Mee­ting alle Teams jeden Tag um 11:30 Uhr.

Men­schen brau­chen weder einen völ­lig über­re­gu­lier­ten All­tag noch Schein­prin­zi­pi­en.
Lars Voll­mer

Im Wan­del zu mehr Agi­li­tät wird das Span­nungs­feld zwi­schen Auto­no­mie und Indi­vi­dua­li­tät einer­seits und Gehor­sam und Kon­for­mi­tät ande­rer­seits neu ver­han­delt. Zu Recht bekla­gen vie­le wie Lars Voll­mer die Über­re­gu­lie­rung unse­res Arbeits­all­tags und wie Rein­hard K. Spren­ger über­grif­fi­ge und ent­mün­di­gen­de Prak­ti­ken in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on muss not­wen­di­ger­wei­se zu einer Dere­gu­lie­rung, Ent­bü­ro­kra­ti­sie­rung und zu mehr Indi­vi­dua­li­tät füh­ren. Natür­lich brau­chen und haben auch agi­le Orga­ni­sa­tio­nen einen Ord­nungs­rah­men. Der besteht aber zual­ler­erst aus star­ken gemein­sa­men Prin­zi­pi­en und das agi­le Mani­fest bie­tet dafür einen guten Start­punkt. Inner­halb die­ses Rah­mens erge­ben sich dann aus dem offe­nen Aus­tausch der Teams auch nach und nach ein gemein­sa­me als sinn­voll erach­te­tes Regel­werk für die Zusam­men­ar­beit. Nach und nach wohl­ge­merkt und stän­dig im Wan­del als Ergeb­nis der gemein­sa­men Bemü­hung best­mög­lich zusam­men­zu­ar­bei­ten.

Erwach­se­ne Leu­te orga­ni­sie­ren Fami­li­en, sie bau­en Häu­ser, sie über­neh­men Ver­ant­wor­tung in Ver­ei­nen, fäl­len ver­nünf­ti­ge und zukunfts­ori­en­tier­te Ent­schei­dun­gen. Doch in dem Augen­blick, in dem sie durch die Pfor­te des Unter­neh­mens tre­ten, wer­den sie infan­ti­li­siert und ent­mün­digt, dass ich manch­mal fas­sungs­los bin. Man ver­sucht sie zu erzie­hen, etwa durch über­grif­fi­ge Maß­nah­men zur Gesund­heits­för­de­rung, durch Sinn­stif­tung, durch Iden­ti­fi­ka­ti­ons-Gerau­ne, Wohl­fühl-Klim­bim und Füh­rungs­stil-Päd­ago­gik. Und dann wird die­se Ent­mün­di­gung als Für­sor­ge eti­ket­tiert.
Rein­hard K. Spren­ger im Inter­view bei Impul­se

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