Monate: Februar 2018

Humanpotential statt Humanressource

Wer Organisationen als Maschinen betrachtet und Menschen wie Rädchen darin behandelt, darf sich über Dienst nach Vorschrift nicht beklagen. Mehr als möglichst fehlerfreies Funktionieren ist unter diesen Umständen gar nicht zu erwarten. Wo Menschen als Ressourcen und Mittel eingesetzt werden, verhalten sie sich auch so. Ihre individuellen Potentiale entfalten die Menschen dann in ihrer Freizeit – oder bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück. Führung kann hier einen für alle Seiten entscheidenden Unterschied machen. Darum lautet die erste These des Manifests für menschliche Führung: „Entfaltung menschlichen Potentials mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen.“

Organisationsrebellen: Veränderung braucht Störung

Aristoteles meinte einst: „Ein guter Mensch ist nicht immer ein guter Bürger.“ Entsprechend ist ein guter Mitarbeiter nicht immer ein angepasster Mitarbeiter. Organisationsrebellen sorgen deshalb für Störung und halten die Organisationen lebendig. Anlässlich der Blogparade #Organisationsrebellen gibt dieser Beitrag einen Überblick über das gepflegte Rebellentum beginnend mit einer Herleitung aus dem zivilen Ungehorsam über die Prinzipien für Organisationsrebellen bis zur Frage, wie man solche Rebellen fördert, fordert und coacht.

Manifest für menschliche Führung

In einer Zeit, in der es „normal ist, dass vieles anders ist und immer schneller anders wird“ (Karl-Heinz Geißler) steht auch und insbesondere die Rolle der Führung mindestens zur Diskussion und in Teilen sogar in Frage. Führung muss die Selbstführung der anvertrauten Mitarbeiter zum Ziel haben. Führung heißt, andere erfolgreich zu machen. Diese menschliche Führung ist keine Frage der Position, sondern eine Frage der Haltung. Diese Haltung und die Werte neuer, agiler, digitaler und vor allem menschlicher Führung beschreibt dieses Manifest.

Agilität, Empirie und Falsifikation

Agilität macht nur Sinn im Kontext von Unsicherheit. Wer genau weiß, was der Kunde will oder was der Markt braucht, muss nicht agil vorgehen und kann sich Um- und Irrwege sparen. Nur wer weiß das schon so genau? Und selbst wenn wir es hier und heute zu wissen glauben, kann es zum Zeitpunkt, wenn das Produkt fertig sein wird doch schon wieder ganz anders sein. Agilität macht also viel Sinn in unserer heutigen Welt, für die Charakterisierung VUCA (für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) immer mehr zutrifft. „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“, heißt es im Agilen Manifest. Aber wie reagiert man eigentlich auf Veränderung und wie erkennt man eigentlich, dass man falsch abgebogen ist?