Agilität, Empirie und Falsifikation

Agili­tät macht nur Sinn im Kon­text von Unsi­cher­heit. Wer genau weiß, was der Kun­de will oder was der Markt braucht, muss nicht agil vor­ge­hen und kann sich Um- und Irr­we­ge spa­ren. Nur wer weiß das schon so genau? Und selbst wenn wir es hier und heu­te zu wis­sen glau­ben, kann es zum Zeit­punkt, wenn das Pro­dukt fer­tig sein wird doch schon wie­der ganz anders sein. Agi­li­tät macht also viel Sinn in unse­rer heu­ti­gen Welt, für die Cha­rak­te­ri­sie­rung VUCA (für Vola­ti­li­ty, Uncer­tain­ty, Com­ple­xi­ty und Ambi­gui­ty) immer mehr zutrifft. „Reagie­ren auf Ver­än­de­rung mehr als das Befol­gen eines Plans“, heißt es im Agi­len Mani­fest. Aber wie reagiert man eigent­lich auf Ver­än­de­rung und wie erkennt man eigent­lich, dass man falsch abge­bo­gen ist?

Genau dar­um hat Agi­li­tät sehr viel mit Empi­rie zu tun. Letzt­lich stellt man im agi­len Vor­ge­hen stän­dig Hypo­the­sen auf und ver­sucht die­se mög­lichst gut durch Mes­sun­gen und Feed­back­schlei­fen zu bestä­ti­gen oder zu wider­le­gen. Neben die­ser Empi­rie auf inhalt­li­cher Ebe­ne, ist Agi­li­tät zusätz­lich auf metho­di­scher Ebe­ne ein empi­ri­scher Pro­zess. „In regel­mä­ßi­gen Abstän­den reflek­tiert das Team, wie es effek­ti­ver wer­den kann und passt sein Ver­hal­ten ent­spre­chend an.“ ist ein Prin­zip hin­ter dem agi­len Mani­fest. Letzt­lich ist zum Bei­spiel im Scrum jeder Sprint eine Hypo­the­se zur Zusam­men­ar­beit, die in der Retro­spek­ti­ve am Ende bestä­tigt oder wider­legt wird.

Empi­rie stammt vom grie­chi­schen εμπειρία (empei­ría), was soviel heißt wie Erfah­rung oder Erfah­rungs­wis­sen. Gemeint ist damit das metho­disch-sys­te­ma­ti­sche Sam­meln von Daten mit dem Zweck theo­re­ti­sche Annah­men über die Welt zu über­prü­fen oder zu wider­le­gen. Agi­li­tät beginnt damit, sich die Unsi­cher­heit des Vor­ha­bens und der Umwelt ehr­lich ein­zu­ge­ste­hen. Die logi­sche Fol­ge aus die­ser Erkennt­nis der Unsi­cher­heit ist mit Hypo­the­sen zu arbei­ten. Jede Prio­ri­sie­rung, jedes Sprint-Plan­ning ist eine Hypo­the­se über einen ver­spro­che­nen Kun­den­nut­zen. Und gute Hypo­the­sen müs­sen sich bewäh­ren. Dar­um erfas­sen agi­le Teams so vie­le Daten über sich selbst und ihre Pro­duk­ti­vi­tät genau­so wie über das Pro­dukt und die Nutzer.

Ein empi­risch-wis­sen­schaft­li­ches Sys­tem muss an der Erfah­rung schei­tern können.
Karl Pop­per, Logik der For­schung 17

Die meis­ten Annah­men über Pro­duk­te und Kun­den kön­nen prin­zi­pi­ell nie kom­plett veri­fi­ziert wer­den im Sin­ne einer All­ge­mein­gül­tig­keit. Inso­fern sind alle unse­re Hypo­the­sen vor­läu­fig und nur noch nicht wider­legt. Das Bes­se­re ist der Feind des Guten. Ziel des Pro­dukt­teams muss es des­halb sein, die­ses Bes­se­re schnel­ler zu fin­den als die Kon­kur­renz. Und die­ses Bes­se­re fin­det man nur, wenn man kon­se­quent an der Fal­si­fi­zie­rung und nicht so sehr an der Bestä­ti­gung eige­nen bis­he­ri­gen Hypo­the­sen arbei­tet. Dar­um ist es eine gute Prak­tik, wenn agi­le Teams neue Fea­tures im Stil eines A/B‑Tests an einem Teil der Nut­zer kri­tisch ausprobieren.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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