Diversität und Dissens mehr als Konformität und Konsens

Dies ist die zwei­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung. Auch die­se The­se ver­dient eine genaue­re Betrach­tung, ver­wen­det sie doch Begrif­fe über deren Wert man unter­schied­li­cher Auf­fas­sung sein kann. In die­sem zwei­ten Teil der Erläu­te­run­gen zum Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung geht es des­halb ganz zen­tral um den Begriff der Diver­si­tät weni­ger im klas­si­schen sozio­lo­gi­schen Sin­ne der Chan­cen­gleich­heit von Men­schen unter­schied­li­chen Geschlechts, Alters, Her­kunft, usw. son­dern eher im Sin­ne von Indi­vi­dua­li­tät, Per­sön­lich­keits­struk­tu­ren und Pro­blem­lö­sungs­ver­hal­ten. Die­se Viel­falt von unter­schied­lich Denk- und Lösungs­mus­tern mün­det natür­lich in Dis­sens und Dis­kurs. Das ist ein unbe­que­mer Pro­zess, der aber bes­se­re Lösun­gen ver­spricht als all­zu har­mo­ni­sches Grup­pen­den­ken. Die Auf­ga­be von Füh­rung ist es, die­se Diver­si­tät bewusst ein­zu­set­zen und zu för­dern sowie eine Kul­tur des kon­struk­ti­ven Dis­sens anzustreben.

Die Diver­si­ty oder zu deutsch Diver­si­tät hat sei­nen Ursprung in der Bür­ger­rechts­be­we­gung in den USA, bei der es um die Durch­set­zung der Bür­ger­rech­te für Afro­ame­ri­ka­ner ging. Seit­her ist Diver­si­tät ein beach­te­tes und umkämpf­tes The­ma in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen und in der Gesell­schaft im All­ge­mei­nen. Ver­stan­den wird dar­un­ter in der Regel die gleich­be­rech­tig­te Teil­ha­be von Men­schen unter­schied­li­cher Her­kunft, unter­schied­li­chen Geschlechts, unter­schied­li­cher Reli­gi­on, unter­schied­li­chen Alters, etc. Inso­fern wird Diver­si­tät meist als Chan­cen­gleich­heit und Abwe­sen­heit von Benach­tei­li­gun­gen ver­stan­den. Das ist genau­so wün­schens­wert wie eigent­lich selbst­ver­ständ­lich, bleibt so aber zu sehr an der Ober­flä­che und mög­li­cher­wei­se wirkungslos.

At the BMW Group, “diver­si­ty” and “equal oppor­tu­ni­ties” refer to a holi­stic con­cept for hand­ling work­force diver­si­ty: Employees’ uni­que­ness and indi­vi­dua­li­ty are important values and con­tain poten­ti­al for the indi­vi­du­al employee as well as for the com­pa­ny as a whole.
BMW Group

Was nützt näm­lich die per­fek­te Diver­si­tät im Sin­ne der übli­chen Dimen­sio­nen Alter, Geschlecht, Her­kunft, usw. wenn die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur kom­plett auf Kon­for­mi­tät und Kon­sens aus­ge­rich­tet ist? Dann gäbe es zwar viel­leicht genau­so vie­le Frau­en wie Män­ner in Füh­rungs­po­si­tio­nen (was wün­schens­wert wäre), die aber unab­hän­gig von ihrem Geschlecht alle ins glei­che Ras­ter fal­len, weil die Kul­tur und die Beur­tei­lungs­sys­te­me nur die­sen einen Typus von Füh­rungs­kraft för­dern kön­nen. Es geht also um mehr als Chan­cen­gleich­heit. Es geht bei Diver­si­tät um eine Kul­tur in der die Unter­schied­lich­keit der Men­schen, wie sie über Din­ge den­ken, wie sie Pro­ble­me lösen, wel­che Erfah­run­gen sie mit­brin­gen und wel­che Wer­te sie prä­gen einen hohen Stel­len­wert hat.

Eine sol­che Kul­tur in der die Indi­vi­dua­li­tät und die Ein­zig­ar­tig­keit der Men­schen geschätzt wer­den – und damit ein­her­ge­hend der Dis­sens und der Dis­kurs – hat dann die klas­si­sche sozio­lo­gi­sche Diver­si­tät in oben genann­ten und bekann­ten Dimen­sio­nen zur Fol­ge. Die Diver­si­tät ist also eher als Merk­mal einer sol­chen Kul­tur zu sehen oder höchs­tens als not­wen­di­ge, aber nicht hin­rei­chen­de Vor­aus­set­zung. Ent­schei­dend ist was die Kul­tur mit die­ser Hete­ro­ge­ni­tät macht: Nor­men oder För­dern? Die­se zwei­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung, „Diver­si­tät und Dis­sens mehr als Kon­for­mi­tät und Kon­sens“, meint also genau, nach einer för­der­li­chen Kul­tur zu stre­ben und Rah­men­be­din­gun­gen zu schaf­fen in denen die Indi­vi­dua­li­tät wert­ge­schätzt wird mehr als die Kon­for­mi­tät und in der ein kon­struk­ti­ver Dis­sens als not­wen­di­ger Teil der gemein­sa­men Ent­schei­dungs­pro­zes­se gese­hen wird.

May we never con­fu­se honest dis­sent with dis­loy­al subversion.
Dwight D. Eisenhower

Peter F. Dru­cker rät des­halb auch in sei­nem Buch „The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve“ kei­ne Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ohne vor­her­ge­hen­den Dis­sens. Als Para­de­bei­spiel dafür nennt er Alfred P. Slo­an, der angeb­lich in einer Sit­zung sei­nes obers­ten Füh­rungs­krei­ses gesagt haben soll: „Mei­ne Her­ren, ich sehe, dass wir alle einer Mei­nung bei die­ser Ent­schei­dung sind.“ Als alle zustim­mend nick­ten, fuhr er fort: „Des­halb schla­ge ich vor, dass wir die Dis­kus­si­on in die­ser Sache bis zur nächs­ten Sit­zung ver­ta­gen, damit wir uns die nöti­ge Zeit neh­men, um unter­schied­li­cher Mei­nung zu sein und wenigs­tens etwas Ver­ständ­nis gewin­nen, um was es bei der Ent­schei­dung geht.“