Führen mit Sinn und Vertrauen

Die urei­gens­te Auf­ga­be von Füh­rung ist es, Ori­en­tie­rung zu bie­ten. Genau des­halb ist Füh­rung gera­de in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen wich­tig. Agi­li­tät braucht Ori­en­tie­rung damit sie effek­tiv gelin­gen kann. Ohne die­se Ori­en­tie­rung wird Agi­li­tät belie­big. Es fehlt die Aus­rich­tung auf ein gemein­sa­mes Ziel. Stellt sich die Fra­ge, wie Füh­rung heu­te Ori­en­tie­rung geben soll. Einer­seits durch Vor­ga­ben und kon­kre­te Anwei­sun­gen steu­ernd und die Ergeb­nis­se kon­trol­lie­rend oder ande­rer­seits durch Visi­on und Sinn die Rich­tung grob wei­send und auf best­mög­li­che Bei­trä­ge der geführ­ten Teams ver­trau­end. „Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kon­trol­le“ heißt des­halb die drit­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung (das bei der Gele­gen­heit auch gleich unter­schrie­ben wer­den darf), die in die­sem drit­ten Teil der Erläu­te­run­gen ein wenig genau­er betrach­tet wird.

Ein Kern­ele­ment von Agi­li­tät sind auto­nom agie­ren­de Teams. Erst durch die Schnel­lig­keit von dezen­tral im Team getrof­fe­nen Ent­schei­dun­gen ergibt sich die Fle­xi­bi­li­tät und Kun­den­ori­en­tie­rung, für die agi­le Orga­ni­sa­tio­nen so bewun­dert wer­den. Wie Hen­rik Kni­berg in der Gra­fik oben schön dar­stellt braucht die Auto­no­mie aber Ori­en­tie­rung. Die Ori­en­tie­rung trägt also ganz wesent­lich dazu bei, die geführ­ten Mit­ar­bei­ter im Sin­ne des gemein­sa­men Ziels wirk­sam wer­den zu las­sen. Genau das aber muss das Ziel von Füh­rung sein: Ande­re erfolg­reich machen.

Even if employ­ed full-time, fewer and fewer peop­le are „sub­or­di­na­tes“ — even in fair­ly low-level jobs. Incre­a­singly they are „know­ledge workers.“ And know­ledge workers are not sub­or­di­na­tes; they are „asso­cia­tes.“ For, once bey­ond the appren­ti­ce sta­ge, know­ledge workers must know more about their job than their boss does — or else they are no good at all.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Peter F. Dru­cker erkann­te schon recht früh, dass Wis­sens­ar­bei­ter anders geführt wer­den müs­sen. Wis­sens­ar­beit ist gera­de dadurch gekenn­zeich­net, dass der Wis­sens­ar­bei­ter der Exper­te ist und sei­ne Pro­duk­ti­ons­mit­tel im Sin­ne sei­nes Kön­nens und Wis­sens selbst besitzt. Daher muss der Wis­sens­ar­bei­ter wie ein Part­ner behan­delt und geführt wer­den. Agi­le Teams sind also nur ein Spe­zi­al­fall die­ser all­ge­mei­ne­ren Fra­ge, wie man Wis­sens­ar­bei­ter führt. Die Ant­wort von Peter F. Dru­cker ist auch rela­tiv ein­fach: Wis­sens­ar­bei­ter müs­sen so geführt wer­den, als wür­den sie (ander­wei­tig finan­zi­ell abge­si­chert) auf frei­wil­li­ger Basis mit­ar­bei­ten. Wenn aber damit die übli­chen Druck­mit­tel weg­fal­len, bleibt nur übrig, einen Sinn und eine Visi­on anzu­bie­ten, wozu mög­lichst vie­le frei­wil­lig einen Bei­trag leis­ten wol­len, weil es ihnen wich­tig ist.

Hat man sein War­um des Lebens, so ver­trägt man sich fast mit jedem Wie.
Fried­rich Nietz­sche

Dar­um legt die drit­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung mehr Wert auf Sinn und Ver­trau­en als auf Anwei­sung und Kon­trol­le. Gleich­zei­tig sind die The­sen des Mani­fests ten­den­zi­el­le Aus­sa­gen und ganz am Ende des Mani­fests wird des­halb erklärt: „Das heißt, dass auch die Wer­te unten wich­tig sind, wir aber die her­vor­ge­ho­be­nen Wer­te oben höher ein­schät­zen.“ Hat aber heu­te nach den eben gemach­ten Über­le­gun­gen Anwei­sung und Kon­trol­le wirk­lich noch einen Wert?

In der Rein­form im Sin­ne von der Chef gibt mir eine Anwei­sung ohne wei­te­ren Kon­text sicher­lich immer weni­ger. Neben dem Ide­al einer kom­plett sinn­ge­lei­te­ten, visio­nä­ren Füh­rung und einer rei­fen Ver­trau­ens­kul­tur, in der jeder sein bes­tes gibt, um die Visi­on Rea­li­tät wer­den zu las­sen, wird es aber sicher­lich noch Abstu­fun­gen geben, die eher in Rich­tung von Anwei­sung und Kon­trol­le gehen. Ein zeit­ge­mä­ße Inter­pre­ta­ti­on lie­fert das aus dem Mili­tär bekann­te Füh­ren mit Auf­trag, wo zwar das Ziel des Auf­trags und die Rah­men­be­din­gun­gen vor­ge­ge­ben wer­den, die kon­kre­te Durch­füh­rung aber den Aus­füh­ren­den an vor­ders­ter Front über­las­sen bleibt. Kon­trol­le erfolgt dabei eher im Sin­ne einer gemein­sa­men Bewer­tung von Erfolg oder Miss­erfolg des Ergeb­nis­ses, um dadurch zu Ler­nen für die nächs­ten Schrit­te.

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