Netzwerk und Hierarchie: Das duale Betriebssystem zukunftsfähiger Organisationen

Als Füh­rungs­kraft braucht es heu­te mehr Fähig­kei­ten als nur die Kar­rie­re­lei­ter mög­lichst weit hoch­zu­klet­tern. Die Hier­ar­chie ist ohne Fra­ge eine ange­mes­se­ne Orga­ni­sa­ti­ons­form, um das heu­ti­ge und bekann­te Geschäft effi­zi­ent zu orga­ni­sie­ren. Wenn es aber dar­um geht, adäquat auf den immer höher wer­den­den Ver­än­de­rungs­druck in immer kür­ze­rer Zeit zu reagie­ren, stößt die Hier­ar­chie und sto­ßen klas­si­sche Chan­ge-Pro­gram­me an Gren­zen. John P. Kot­ter for­dert daher, den Wan­del als Nor­mal­zu­stand zu begrei­fen und schlägt dazu das Netz­werk als ein zwei­tes Betriebs­sys­tem von Orga­ni­sa­tio­nen vor. Die­ses Netz­werk liegt quer zur Hier­ar­chie und ist orga­ni­siert als lose gekop­pel­te Initia­ti­ven von intrinsisch moti­vier­ten Frei­wil­li­gen. Es auf­zu­bau­en, es zu pfle­gen und dar­in auf Augen­hö­he Bei­trä­ge zu leis­ten ist eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung, um Orga­ni­sa­tio­nen in Zei­ten des Wan­del zukunfts­fä­hig zu gestal­ten. Genau dar­um heißt die vier­te The­se im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung „Bei­trä­ge zu Netz­wer­ken mehr als Posi­tio­nen in Hierarchien.“

Die Hier­ar­chie als Orga­ni­sa­ti­ons­form hat ihre Berech­ti­gung und ihre Vor­tei­le, wenn es dar­um geht das bekann­te Geschäfts­mo­dell nach defi­nier­ten Pro­zes­sen und Rol­len mög­lichst effi­zi­ent zu orga­ni­sie­ren. Um lang­fris­tig und nach­hal­tig erfolg­reich zu sein, genügt das aber nicht. Es braucht neben die­ser auf Sta­bi­li­tät und Effi­zi­enz aus­ge­leg­ten Hier­ar­chie für das heu­ti­ge Geschäft auch eine Kom­po­nen­te, die für die Ver­än­de­rung, die Ver­bes­se­rung, das Neue und das Geschäft von Mor­gen zustän­dig ist. Tra­di­tio­nell fällt die­se Rol­le Stra­te­gie­ab­tei­lun­gen, Chan­ge-Pro­gram­men, Taskfor­ces u.ä. zu. Die Ver­än­de­rung wird dadurch ein (tem­po­rä­rer) Teil der Hier­ar­chie und mit den bekann­ten Metho­den des Manage­ments gesteu­ert. Für gro­ße Ver­än­de­run­gen mit bekann­tem Ziel, bei­spiels­wei­se die Ein­füh­rung eines neu­en Waren­wirt­schafts­sys­tems, eines neu­en Ver­gü­tungs­mo­dells und ähn­li­chem funk­tio­niert das nach den bekann­ten Ver­fah­ren des Chan­ge-Manage­ments ganz ordentlich.

Die Grund­an­nah­me dabei ist aller­dings, dass Stra­te­gie und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen die Auf­ga­be von weni­gen Stra­te­gen und dem Top-Manage­ment sind und Ver­än­de­rung eher die Aus­nah­me ist. Was aber wenn die Welt so vola­til und die Märk­te so schnell wer­den, dass die Ver­än­de­rung zur Regel wird? Dann ver­sa­gen die­se hier­ar­chi­schen Pro­zes­se vom zen­tra­len Erken­nen und Bewer­ten der Chan­cen bis zum Auf­set­zen eines stra­te­gi­schen Chan­ge-Vor­ha­bens auf­grund ihrer den hier­ar­chi­schen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen geschul­de­ten Schwer­fäl­lig­keit. Um in einer sol­chen Welt erfolg­reich zu sein, muss die Ver­än­de­rung und das Neue – neben der Hier­ar­chie zur effi­zi­en­ten Orga­ni­sa­ti­on des heu­ti­gen Geschäfts – zur zwei­ten Natur der Orga­ni­sa­ti­on wer­den, zum zwei­ten Betriebs­sys­tem, wie John P. Kot­ter das in sei­nem Buch „Acce­le­ra­te“ beschreibt.

We can­not igno­re the dai­ly deman­ds of run­ning a com­pa­ny, which tra­di­tio­nal hier­ar­chies and mana­ge­ri­al pro­ces­ses can still do very well. What they do not do well is iden­ti­fy the most important hazards and oppor­tu­nities ear­ly enough, for­mu­la­te crea­ti­ve stra­te­gic initia­ti­ves nim­bly enough, and imple­ment them fast enough.
John P. Kot­ter. Acce­le­ra­te! in HBR Novem­ber 2011

Die Idee hin­ter die­sem Netz­werk als zwei­tem und gleich­wer­ti­gem Betriebs­sys­tem ist es eine Armee von Frei­wil­li­gen quer zur Hier­ar­chie zu rekru­tie­ren. Die Auf­ga­be die­ses Netz­werks ist es per­ma­nent an der Ver­än­de­rung und Ver­bes­se­rung in klei­nen lose ver­knüpf­ten Initia­ti­ven zu arbei­ten. Die­ses Netz­werk aus intrinsisch moti­vier­ten Men­schen wird gelei­tet von einem star­ken gemein­sa­men Sinn und dem gemein­sa­men Ver­ständ­nis der Not­wen­dig­keit zur Ver­än­de­rung. In die­sem losen Rah­men der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung kön­nen dann neue Initia­ti­ven und Stoß­rich­tun­gen ent­ste­hen, um Chan­cen schnell zu nut­zen und gemein­sam per­ma­nent an der Ver­än­de­rung und Ver­bes­se­rung zu arbeiten.

Lea­ders­hip is not a rank or a posi­ti­on, it is a choice – a choice to look after the per­son to the left of us and the per­son to the right of us.
Simon Sinek

Den Füh­rungs­kräf­ten des ers­ten Betriebs­sys­tem der Hier­ar­chie kommt dabei eine wich­ti­ge Rol­le zu. Sie müs­sen neben ihrem Haupt­job als Mana­ger des Tages­ge­schäfts dafür sor­gen, dass das zwei­te Betriebs­sys­tem des Netz­werks gut gedeiht und die Arbeit dar­in als gleich­wer­tig und wich­tig ange­se­hen wird. Hier ist Füh­ren mit Sinn und Ver­trau­en gefragt. Zunächst braucht es Ori­en­tie­rung durch einen gemein­sa­men Sinn und eine gemein­sa­me Visi­on, wozu die Men­schen von gan­zem Her­zen ja sagen kön­nen und wozu sie ger­ne frei­wil­lig einen Bei­trag leis­ten wol­len. Dann braucht es die Erlaub­nis und den Frei­raum, in die­sem Netz­werk tätig zu wer­den. Und ansons­ten braucht es ein­fach Ver­trau­en in die Krea­ti­vi­tät und den Gestal­tungs­wil­len die­ser Armee der Frei­wil­li­gen. Ohne hier­ar­chi­sche Macht hält nur das Ver­trau­en die­ses Netz­werk zusam­men und lässt die Zusam­men­ar­beit pro­duk­tiv und wirk­sam wer­den. Und Ver­trau­en ent­steht durch groß­zü­gi­ge Bei­trä­ge zum Netz­werk. Dar­um heißt die vier­te The­se im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung „Bei­trä­ge zu Netz­wer­ken mehr als Posi­tio­nen in Hierarchien.“

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

5 Kommentare

Inter­es­san­ter Artikel!

Ich wür­de mir nur noch sehr wün­schen, dass alles Preu­ßisch-Mili­tä­ri­sche voll­stän­dig aus dem Bild und der Spra­che einer moder­nen Orga­ni­sa­ti­on ver­schwin­den wür­de. Auch macht es für mich eher weni­ger Sinn, die für sol­che Auf­ga­ben prä­de­sti­nier­ten Wis­sens­ar­bei­ter zu „rekru­tie­ren“. Nein, sie müs­sen in den uni­for­men Rei­hen der „Gefrei­ten“ von Füh­rungs­kräf­ten ent­deckt und indi­vi­du­ell gestärkt wer­den. Ver­mut­lich gar kei­ne so schwe­re Manage­ment-Auf­ga­be im Ver­hält­nis zu ande­ren – vor­aus­ge­setzt, die Not­wen­dig­keit ist erkannt.

Eine Fra­ge bleibt: wie sieht ein gesun­des (Mächte-)Verhältnis zwi­schen den bei­den Betriebs­sys­te­men aus?

Dan­ke für die Anmer­kung. Ich habe mir tat­säch­lich auch lan­ge über­legt, ob ich John Kot­ter mit der „Armee der Frei­wil­li­gen“ so zitie­re (rekru­tie­ren war dann nur die logi­sche sprach­li­che Kon­se­quenz davon). Bes­ser pas­sen wür­den eine „Bewe­gung der Frei­wil­li­gen“ … Idea­ler­wei­se ist das Macht­ver­hält­nis pari­tä­tisch, aber das ist mei­ner Mei­nung nach uto­pisch: Die Hier­ar­chie ist das Domi­nan­te im Moment. Das war der Hin­ter­ge­dan­ke bei die­ser The­se des Mani­fests: „Bei­trä­ge zu Netz­wer­ken mehr als Pos­ti­tio­nen in Hierarchien.“

Ja,. „Bewe­gung von Frei­wil­li­gen“ klingt doch deut­lich zivi­ler! Dan­ke für die rea­lis­ti­sche Ein­schät­zung bzgl des Gleich­ge­wichts, das scheint im Moment noch genau so zu sein.

Hal­lo x‑1, hal­lo Marcus,

nach mei­nem Erkennt­nis­stand ist das Mili­tä­ri­sche genau so wie die kle­ri­ka­le Hier­ar­chie eine Evo­lu­ti­ons­stu­fe in der Zusammenarbeit.
Sie dient dazu eine (ers­te) Ord­nung her­zu­stel­len, von der aus etwas erwach­sen kann.
Wenn die­ses „etwas“ dann „flüg­ge“ wird, dehnt sich der Raum aus, den „es“ ein­neh­men kann und will – Stu­fe 3.
Wenn das dann „über­hand“ nimmt, kon­zen­triert „man“ sich auf das Wesent­li­che – Stu­fe 4 – in dem man zum Teil­ha­ben einlädt.
Das her­aus gear­bei­te­te „wah­re“ Wesen, die Essenz, wird dann in Stu­fe 5 als Impuls, als Anstoß an die Umwelt abge­ge­ben wo es wie­der etwas Neu­es (Stu­fe 1) erzeu­gen kann.

Das hier ange­bo­te­ne Bild der Struk­tur über der Struk­tur passt daher für mich.

Der Pro­zess (#ORG Stu­fe 1 – 5) voll­zieht sich in einem Personen‑, Produkt‑, Pro­jekt- oder sons­ti­gen Kon­text und ver­läuft zeit­lich par­al­lel zu ande­ren Entwicklungen.

Eine Orga­ni­sa­ti­on ist sel­ten in genau einem Zustand.
Wenn Fach­be­rei­che sehr groß oder für bestimm­te Abschnit­te (wie Pro­dukt­ent­wick­lun­gen) zustän­dig sind, dann kann man den Ein­druck gewin­nen, „alle“ sei­en auf einer Stufe.
Buch­hal­tun­gen bspw. sind dem Wesen nach eher struk­tur-las­tig. Das muss aber kei­nes­falls als HORG abge­bil­det werden.
Ich arbei­te gera­de an der Agi­li­sie­rung einer Bank-Pro­zess-Toch­ter – ja, das geht.

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