Führen heißt, Fragen stellen statt Antworten geben

Führung heißt, ande­re erfolg­reich machen. So lau­tet die Füh­rungs­phi­lo­so­phie von Sundar Pic­hai, dem CEO von Goog­le. Der Grün­der der Dro­ge­rie­markt­ket­te dm, Götz W. Wer­ner, wird noch kon­kre­ter und stellt fest: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.“ Füh­rung ist also eine gleich­wer­ti­ge Funk­ti­on inner­halb und für eine Grup­pe von Men­schen und immer eine Begeg­nung zwi­schen Erwach­se­nen auf Augen­hö­he. Im Gegen­satz zum tay­lo­ris­ti­schen Manage­ment, des­sen Geist immer noch viel zu sehr durch unse­re hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen weht, heißt Füh­ren daher in ers­ter Linie (die rich­ti­gen) Fra­gen zu stel­len anstatt (die rich­ti­gen) Ant­wor­ten zu geben. 

What hap­pens in a top-down cul­tu­re when the lea­der is wrong? Ever­yo­ne goes over the cliff.
L. David Mar­quet. Turn The Ship Around!

In sei­nem sehr lesens­wer­ten Buch „Turn The Ship Around!“ beschreibt David Mar­quet einen Schlüs­sel­mo­ment als Kom­man­dant des Atom-U-Boots USS San­ta Fe. Wäh­rend einer Übung wur­de ein Aus­falls des Atom­re­ak­tors simu­liert und auf Elek­tro­an­trieb umge­schal­tet. Wie von ande­ren U‑Boot Typen gewohnt, gab David Mar­quet das Kom­man­do, die Geschwin­dig­keit des Elek­tro­an­triebs von „ein Drit­tel vor­aus“ auf „zwei Drit­tel vor­aus“ zu erhö­hen. Sein Offi­zier an Deck gab die­sen Befehl auch sofort wei­ter. Und dann pas­sier­te – nichts! Er stell­te den Steu­er­mann zur Rede, war­um er den Befehl nicht aus­führ­te, und die­ser klär­te ihn auf, dass es bei dem Typ von U‑Boot „zwei Drit­tel vor­aus“ gar nicht gäbe. Das wuss­te natür­lich auch sein Offi­zier an Deck, der aber den Befehl trotz­dem wei­ter­gab, weil er dach­te, dass sein Kom­man­dant auf­grund sei­ner Aus­bil­dung und Posi­ti­on über Kennt­nis­se ver­füg­te, die ihm fehl­ten. Ein klas­si­scher HIP­PO-Moment: Hig­hest paid person’s opinion. 

Seit­her ver­mied David Mar­quet es, Befeh­le zu geben. Er sorg­te statt­des­sen dafür, dass allen die Mis­si­on und ihre Zie­le bekannt waren und ermäch­tig­te sei­ne Offi­zie­re, selbst zu ent­schei­den. Anstatt wie bis­her um Erlaub­nis zu fra­gen oder ihn als Kom­man­dan­ten um eine Ent­schei­dung zu bit­ten muss­ten die Offi­zie­re nun erklä­ren, was sie beab­sich­tig­ten zu tun („I intend to …“). Idea­ler­wei­se hat­te der Offi­zier dann schon alle Aspek­te der Ent­schei­dung abge­wo­gen (wozu er natür­lich Zugang zu allen Infor­ma­ti­on haben muss) und David Mar­quet muss­te nur ant­wor­ten: „Very well.“ Anfangs muss­te er die­sen Pro­zess noch mit eini­gen Fra­gen beglei­ten, um die ver­schie­de­nen Aspek­te der Ent­schei­dung zu betrach­ten, aber nach und nach stell­ten sich die Offi­zie­re selbst die rich­ti­gen Fra­gen und durch­dach­ten alle Aspek­te schon vor­her. Aus ihrer vor­her abhän­gi­gen Posi­ti­on wur­den sie ermäch­tigt selbst wie der Kom­man­dant zu den­ken und handeln.

The lea­der-lea­der struc­tu­re is fun­da­ment­al­ly dif­fe­rent from the lea­der-fol­lower struc­tu­re. At its core is the belief that we can all be lea­ders and, in fact, it’s best when we all are leaders.
L. David Mar­quet. Turn The Ship Around!

Wer als Füh­rungs­kraft nur Ant­wor­ten gibt und Kraft sei­ner Posi­ti­on Ent­schei­dun­gen trifft, hält Men­schen abhän­gig. Sie wer­den dann immer mit Fra­gen kom­men und Ant­wor­ten erwar­ten. Und die Füh­rungs­kraft wird die best­mög­li­chen Ant­wor­ten geben, die aller­dings, wie das dras­ti­sche Bei­spiel von David Mar­quet zeigt, nicht immer die bes­ten Ant­wor­ten sind und durch die Fähig­kei­ten, Kennt­nis­se und Erfah­run­gen eines ein­zi­gen Ent­schei­ders begrenzt sind. Und wer kennt die Situa­ti­on nicht, dass man sich an der Basis über Ent­schei­dun­gen wun­dert und sie, ganz ähn­lich dem Offi­zier an Deck unter „höher-bezahl­ter Ein­sicht“ verbucht.

Auch wenn es in guter Absicht geschieht, Ant­wor­ten zu geben hält Men­schen ten­den­zi­ell klein und abhän­gig. Wer es ernst meint mit neu­er Füh­rung im Sin­ne des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung muss Men­schen groß machen und ihr Poten­ti­al zur Ent­fal­tung brin­gen. Ein ein­fa­cher und sehr effek­ti­ver Weg dahin ist es, Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben. Gute Fra­gen regen zum Nach­den­ken an. Eine Fra­ge ist auch immer die expli­zi­te Erlaub­nis und Auf­for­de­rung zum Nach­den­ken und ein pro­ba­tes Gegen­mit­tel zur insti­tu­tio­na­li­sier­ten Denk- und Ent­schei­dungs­faul­heit in hier­ar­chi­schen Organisationen.

Il est encore plus faci­le de juger de l’e­sprit d’un hom­me par ses ques­ti­ons que par ses répon­ses. (Es ist viel ein­fa­cher, den Geist eines Men­schen nach sei­nen Fra­gen zu beur­tei­len als nach sei­nen Antworten.)
Pierre-Marc-Gas­ton, duc de Lévis

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