Führungsaufgabe Fokus – Stop starting, start finishing!

An Chan­cen und Wahl­mög­lich­kei­ten man­gelt es uns wirk­lich nicht. Es gibt immer mehr Ideen als tat­säch­lich umge­setzt wer­den kön­nen. Dies gilt auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums genau­so wie für Teams und Orga­ni­sa­tio­nen. Dass unse­re Welt sich tech­no­lo­gisch getrie­ben immer schnel­ler dreht und immer vola­ti­ler, unsi­che­rer, kom­ple­xer und viel­deu­ti­ger wird, also immer mehr in Rich­tung VUCA ten­diert, führt zu einer uner­hör­ten Fül­le an Chan­cen und Ideen. Umso wich­ti­ger wird es in die­ser Welt, sich zu fokus­sie­ren. Füh­rung ist ver­ant­wort­lich für Fokus. Und Fokus beginnt mit der ver­ges­se­nen Kunst, Nein zu sagen.

In schwie­ri­gen Situa­tio­nen fällt es leich­ter Nein zu sagen. Ste­ve Jobs hat bei sei­ner Rück­kehr zu Apple im Jahr 1996 ein­drucks­voll die Macht der Fokus­sie­rung demons­triert. Apple hat­te sich in einem unüber­sicht­li­chen Pro­dukt­port­fo­lio mit Dut­zen­den Model­len ver­lau­fen und war damals 90 Tage von der Insol­venz ent­fernt. Ste­ve Jobs redu­zier­te die 15 Desk­top-Model­le auf genau zwei, den iMac für Pri­vat­kun­den und den Power Mac­in­tosh G3 für Pro­fis. Das­sel­be mach­te er für die mobi­len Gerä­te mit dem iBook und dem Power­Book G3. Übrig blie­ben also genau vier auf die jewei­li­gen Kun­den­grup­pen fokus­sier­te Pro­duk­te und eine ent­spre­chend ver­schlank­te Orga­ni­sa­ti­on. Ein sehr schmerz­haf­ter Pro­zess, der Apple aber das Über­le­ben ermög­lich­te (schon 1998 schrieb Apple wie­der schwar­ze Zah­len nach knapp über einer Mil­li­ar­de Dol­lar Ver­lust in 1997) und letzt­lich die Geburts­stun­de des Auf­stieg zum wert­volls­ten Unter­neh­men der Welt war.

Peop­le think focus means say­ing yes to the thing you’­ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means say­ing no to the hund­red other good ide­as that the­re are. You have to pick care­ful­ly. I’m actual­ly as proud of the things we haven’t done as the things I have done.
Ste­ve Jobs

Sich zwi­schen einer schlech­ten und einer guten Idee zu ent­schei­den ist kei­ne Kunst. Viel schwie­ri­ger ist die Ent­schei­dung zwi­schen vie­len mehr oder weni­ger gleich guten oder unver­gleich­ba­ren Ideen. Fokus­sie­ren heißt deut­lich öfter Nein als Ja zu sagen und die mit jedem Nein ver­bun­de­nen Oppor­tu­ni­täts­kos­ten bewusst in Kauf zu neh­men. Auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums nennt sich das dann FOMO (Fear of mis­sing out) und wird durch sozia­le Medi­en mas­siv verstärkt.

Wie das Bei­spiel von Apple deut­lich zeigt greift der FOMO-Mecha­nis­mus aber auch und gera­de auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne. Da heißt es dann zwar vor­neh­mer: „Das Eine machen ohne das Ande­re las­sen.“ Das Ergeb­nis ist aber das­sel­be wie auf Ebe­ne des Indi­vi­du­ums: Es wird auf zu vie­len Hoch­zei­ten getanzt, zu viel begon­nen ohne vor­her ande­res abge­schlos­sen zu haben. Wozu das führt und war­um man die work-in-pro­gress auch und gera­de auf höhe­ren Ebe­nen in der Orga­ni­sa­ti­on limi­tie­ren muss, zeigt Klaus Leo­pold im fol­gen­den sehens­wer­ten Vor­trag. Er zeigt, dass die Agi­li­tät auf Tea­mebe­ne nur sub­op­ti­mal ist, wenn die Teams trotz­dem an zu vie­len Vor­ha­ben arbei­ten. Trotz aller Agi­li­tät auf Tea­mebe­ne bleibt eine sol­che Orga­ni­sa­ti­on immer noch schwer­fäl­lig, weil die Fokus­sie­rung auf höhe­rer Ebe­ne der Orga­ni­sa­ti­on auf die wesent­li­chen Vor­ha­ben fehlt. Dar­um hal­te ich Fokus­sie­rung für eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben heu­te: Stop star­ting, start finishing!

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4 Kommentare

Marco Jacob 24. Mai 2018 Antworten

Das kann ich sehr gut nach­voll­zie­hen. Die FOMO, also die Ent­schei­dung zwi­schen 2 guten Optio­nen, will gelernt sein. Und in Scrum wird ger­ne mal eine Auf­ga­be mehr auf­ge­nom­men und am Ende wer­den die höher prio­ri­sier­ten, auf­wän­di­gen Auf­ga­ben durch man­geln­de Fokus­sie­rung nicht voll­stän­dig umge­setzt, statt­des­sen wer­den die klei­nen Auf­ga­ben erledigt.

Marcus Raitner 25. Mai 2018 Antworten

… und im Kan­ban führt das dann zu über­quel­len­den In Pro­gress Spal­ten, mit Din­gen die viel zu lang­sam fer­tig wer­den. Aber wenigs­tens sieht man den Misstand dann.

Heinz 9. Juni 2018 Antworten

Hal­lo Marcus,

sehr guter Arti­kel und dem stimmt sicher auch jeder zu. Nur das Umset­zen ist in der Pra­xis sooo schwer. Das bedeu­tet näm­lich auf höhe­rer Ebe­ne zu akzep­tie­ren, dass „die nied­ri­ge­re Ebe­ne“ nicht alles machen kann und man selbst die Ver­ant­wor­tung dafür über­neh­men muss. Ande­rer­seits bedeu­tet das oft sich gegen etwas zu ent­schei­den, von dem man selbst die Kon­se­quen­zen nicht im Detail kennt.
Vie­le Grüße
Heinz

Marcus Raitner 9. Juni 2018 Antworten

In der Tat, lie­ber Heinz. Genau die­se Ent­schei­dung unter Unsi­cher­heit könn­te man als wich­ti­ge (und lei­der oft nicht wahr­ge­nom­me­ne) Füh­rungs­auf­ga­be begreifen.

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