Die agile Transformation in der Sackgasse

Wer Spo­ti­fy kopiert oder irgend­ei­ne ande­re Blau­pau­se einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ein­fach umsetzt macht einen grund­sätz­li­chen Feh­ler. Nicht weil die Model­le schlecht wären, son­dern weil die von oben ange­ord­ne­te Umset­zung eines von weni­gen Mana­gern, Exper­ten oder Bera­tern aus­ge­wähl­ten oder erdach­ten Modells einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on dem ganz wesent­li­chen Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wider­spricht. Model­le agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen sind prin­zi­pi­ell emer­gent in dem Sin­ne, dass sie aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams in Rich­tung einer gemein­sa­men Visi­on ent­ste­hen und sich stän­dig wei­ter­ent­wi­ckeln. Dar­um ist es ent­schei­dend für eine nach­hal­ti­ge agi­le Trans­for­ma­ti­on, den Druck kurz­fris­ti­ge Erfol­ge zu lie­fern aus­zu­hal­ten und den Men­schen empa­thisch und ver­trau­ens­voll den Raum und die Zeit zu geben, gemein­sam zu ler­nen und zu wach­sen. So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sack­gas­se.

Die wesent­li­che und wich­tigs­te Ein­heit in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen ist das selbst­or­ga­ni­sier­te Team. So steht es in den Prin­zi­pen hin­ter dem agi­len Mani­fest. Und die­se Auto­no­mie der Teams ist auch das zen­tra­le Ele­ment bei Spo­ti­fy. Das Modell von Spo­ti­fy ist aus genau die­sem zen­tra­len Prin­zip ent­stan­den und ist genau des­we­gen erfolg­reich. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist der Schlüs­sel, aber auch die Her­aus­for­de­rung. Für die Trans­for­ma­ti­on einer hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­ti­on in eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams sowie­so, aber auch und noch immer für Spo­ti­fy:

What is the best thing about working at Spo­ti­fy? What is the most chal­len­ging thing about working at Spo­ti­fy? The ans­wer for both ques­ti­ons is the same: Auto­no­my.
Joa­kim Sun­dén

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on mit einem ein­zi­gen Team oder mit weni­gen Teams ist kei­ne Kunst. Schwie­rig wird es erst wenn die Zahl der Teams zunimmt. Das wur­de es übri­gens auch für Spo­ti­fy, wo die Ent­wick­lungs­mann­schaft von 2010 bis 2013 von 10 auf 300 Men­schen stark zunahm. Und genau da ent­stand auch die­ses Spo­ti­fy Modell, das nun so ger­ne kopiert wird. Es ent­stand aber noch etwas ande­res. Es ent­stand mit „Agi­le à la Spo­ti­fy“ eine Beschrei­bung des­sen, was genau agil bei Spo­ti­fy bedeu­tet und was nicht. Und dort heißt es gleich zu Beginn:

Con­ti­nuous impro­ve­ment: At Spo­ti­fy, part of my work is to look for ways to con­ti­nuous­ly impro­ve, both per­so­nal­ly, and in the wider orga­ni­sa­ti­on.
Agi­le à la Spo­ti­fy

Die Ver­ant­wor­tung für das Spo­ti­fy-Modell liegt also ganz klar bei denen, die damit und dar­in arbei­ten müs­sen. Jeder arbei­tet kon­ti­nu­ier­lich auch dar­an die Orga­ni­sa­ti­on bei Spo­ti­fy bes­ser zu machen. Das ist die logi­sche und not­wen­di­ge Kon­se­quenz aus dem Prin­zip der selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams. Zwar ist jede Form von Struk­tu­rie­rung der Zusam­men­ar­beit der vie­len Teams eine Ein­schrän­kung der Frei­heit des ein­zel­nen Teams. Die­se ist aber not­wen­dig um gemein­sam die Orga­ni­sa­ti­on und ihr Pro­dukt erfolg­reich zu machen. Die Frei­heit des Ein­zel­nen endet eben dort, wo die Frei­heit des Ande­ren beginnt. Der fei­ne aber ent­schei­den­de Unter­schied ist es, dass sich die­se Ein­schrän­kun­gen der Frei­heit des ein­zel­nen Teams aus der Zusam­men­ar­beit der Teams erge­ben und von die­sen selbst ent­schie­den wer­den und den Teams genau das zuge­stan­den und zuge­traut wird.

Trust: At Spo­ti­fy we trust our peop­le and teams to make infor­med decisi­ons about the way they work and what they work on.
Agi­le à la Spo­ti­fy

Die Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet also nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Das ver­letzt näm­lich ganz mas­siv das zen­tra­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und hält die Men­schen und Teams genau dort abhän­gig wo sie eigent­lich auto­nom und selbst­ver­ant­wort­lich agie­ren soll­ten. Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es viel­mehr einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein sol­ches Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Das ist ein gemein­sa­mer Lern­pro­zess der sich durch Blau­pau­sen nicht abkür­zen lässt. Wer es trotz­dem ver­sucht, führt dann eben nur ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell ein und eine Trans­for­ma­ti­on durch, agil ist dann aber weder das eine noch das ande­re.

Ser­vant lea­ders­hip: At Spo­ti­fy mana­gers are focu­sed on coa­ching, men­tor­s­hip, and sol­ving impe­di­ments rather than tel­ling peop­le what to do.
Agi­le à la Spo­ti­fy

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17 Kommentare

Dan­ke, ich kann den Bei­trag aus eige­ner Erfah­rung nur unter­stüt­zen. Die Leis­tung von Spo­ti­fy besteht nicht im kon­kre­ten Ergeb­nis, son­dern in der kon­ti­nu­ier­li­chen selbst­or­ga­ni­sier­ten Wei­ter­ent­wick­lung weit über das Agi­le Mani­fest hin­aus. Das ist aber lei­der schwer ver­käuf­lich.

War­um etwas selbst ent­wi­ckeln, wenn es „erprob­te“ Mus­ter gibt?
War­um etwas ent­wi­ckeln, wenn die eige­nen Leu­te erst­mal ent­wi­ckelt wer­den müs­sen?
War­um nicht auf Zer­ti­fi­ka­te, Rol­len und Pro­zes­se zurück­grei­fen?

Kurz, dan­ke für den Bei­trag!

Super, sehr schön auf den Punkt gebracht (sor­ry Bernd).

Das ent­spricht genau mei­ner Erfah­rung. Agi­le Vor­ge­hens­wei­se kann nur ein Ange­bot sein. Das Mind­set ist inspect & adapt.

Wir hat­ten bei uns genau den Fall, dass ein Pro­jekt 4 Jah­re Rich­tung Scrum gegan­gen ist. Weil das gut funk­tio­niert hat, wur­de ein ande­res Pro­jekt dazu genö­tigt. Denen war aber gar nicht klar, war­um so vor­ge­gan­gen wer­den soll­te. Quint­essenz: Ableh­nung. Es hat lan­ge gedau­ert, bis jetzt Kan­ban mit 25 Leu­ten durch­ge­führt wird. Ich schüt­tel­te den Kopf, aber las­se lau­fen. Wenn es nicht genug hilft, wird eben ange­passt.

Wich­tig ist, dass man bei agi­ler Vor­ge­hens­wei­se auch schei­tern darf. Ist btw. mein nächs­ter Vor­trag „Agil schei­tern – aber erfolg­reich!“ am 21.6.2018 in Han­no­ver.

Dan­ke! Es klingt so logisch und ein­fach: Agi­le Prin­zi­pi­en auch im Gro­ßen, bei der Tran­si­ti­on an sich, anwen­den. Das sieht dann aber von außen für man­che aus, als hät­te man die Kon­trol­le ver­lo­ren. Bräuch­te viel­leicht OE’ler & Bera­ter, die auf „Sie haben wohl kei­nen Plan“ mit „natür­lich nicht!“ ant­wor­ten.

Hal­lo zusam­men,

einer­seits kann ich dem Arti­kel gut zustim­men, aber ande­rer­seits weh­re ich mich dage­gen, dass jeder immer bei Null anfan­gen soll. Die „Welt“ (die Tech­nik, die Gesell­schaft, die Wis­sen­schaft etc) ist nur so weit, wie sie heu­te, weil vie­le auf den Erkennt­nis­sen und Leh­ren ande­rer auf­ge­baut haben.
In dem Sinn ist es mei­ner Mei­nung nach spe­zi­ell auch in grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen nötig, sich Model­le anzu­schau­en und sich von Ihnen inspi­rie­ren und anlei­ten zu las­sen. Und da Ler­nen durch Zuschau­en nur sel­ten funk­tio­niert, fin­de ich es durch­aus zuläs­sig, erst mal etwas zu kopie­ren, um es aus­zu­pro­bie­ren.
Dabei ist nur emi­nent wich­tig, dass man es nicht bei der Kopie lässt, son­dern davon aus­ge­hend die Kopie für sei­ne Bedürf­nis­se anpasst.
Das Haupt­pro­blem ist aus mei­ner Sicht näm­lich eher, dass in unse­rer auf Effi­zi­enz getrimm­ten Welt kei­nen Raum für Feh­ler und Ler­nen zuge­las­sen wird. Spe­zi­ell in der IT ist alles immer erst mal zu teu­er und der Kun­de ist oft nicht bereit für Ler­nen zu bezah­len.
„Do it right the first time“ ist da ein belieb­ter Satz, dem jeder Mana­ger und Res­sour­cen­ver­ant­wort­li­che nur zu gern zustimmt. Das Pro­blem dabei ist nur, dass kaum einer am Anfang genau weiß, was er mit „right“ inhalt­lich genau meint.
Vie­le Grü­ße und dan­ke für Dei­nen Blog
Heinz

Lie­ber Heinz, vie­len Dank für dei­nen Kom­men­tar und dei­ne ganz wich­ti­ge Ergän­zun­gen. Gegen Inspi­ra­ti­on und Nach­ma­chen ist über­haupt nichts ein­zu­wen­den (vgl. dazu auch das Prin­zip Shu-Ha-Ri). Wich­tig ist aber, wie du rich­tig schreibst, dass es nicht dabei bleibt. Ganz ent­schei­dend in Bezug auf Agi­li­tät ist aber etwas ande­res und dar­um ging es mir: Wer trägt die Ver­ant­wor­tung für die­ses Nach­ah­men und Wei­ter­ent­wi­ckeln des Modells? Und das darf nicht wie bis­her das Manage­ment sein, oder jeden­falls nur anfangs, son­dern es muss die Ver­ant­wor­tung aller wer­den.

Lie­ber Mar­cus, im bes­ten Fal­le lösen sich in der agi­len Trans­for­ma­ti­on Hier­ar­chie und Macht auf und die Ver­ant­wor­tung ver­teilt sich ent­spre­chend der Fähig­kei­ten, Poten­zia­le und Talen­te der Mit­ar­bei­ten­den auf bei­na­he ALLE. Bis dahin – und hier hof­fe ich auf dei­ne erfah­rungs­ge­mäs­se Zustim­mung – steht das Manage­ment in der Ver­ant­wor­tung, hin­sicht­lich 1. Gewähr­leis­tung von Sicher­heit, 2. Fail-and-Learn Kul­tur und 3. Raum für kon­ti­nu­ier­li­ches Ler­nen und Mut ent­wi­ckeln zur Ver­fü­gung zu stel­len. Ziel ist es, selbst­or­ga­ni­sier­te Ver­ant­wor­tung zu gene­rie­ren, bei gleich­zei­ti­ger Gestal­tungs- und Anpas­sungs­fä­hig­keit.
Lie­be Grüs­se, Chris­ti­an

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, lie­ber Chris­ti­an. Ich gebe dir recht bis dahin und gera­de am Anfang steht das Manage­ment in der Pflicht. Und viel­leicht ist genau das der schwie­rigs­te Teil. Oder mit den Wor­ten von Upt­on Sin­c­lair: „It is dif­fi­cult to get a man to under­stand some­thing, when his sala­ry depends on his not under­stan­ding it.“

Klas­se auf den Punkt gebracht – vie­len Dank, wer­de ich mei­nen Kol­le­gen emp­feh­len?
Kann ich abso­lut bestä­ti­gen – auch beii uns ist die größ­te #Her­aus­for­de­rung / und gleich­zei­tig der posi­tivs­te Trei­ber die #Selb­stän­dig­keit – die ver­langt nach Ver­ant­wor­tungs­ab­ga­be/-über­nah­me, Ver­trau­en, Umgang mit Optio­nen – das haben wir den Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten lan­ge Zeit weg-kon­di­tio­niert. Der #Kul­tur­wan­del kann gelin­gen, und eröff­net damit völ­lig neue Wege der Zusam­men­ar­beit, Enga­ge­ment, Wert­schät­zung, Sinn und Erfolg https://www.harald-schirmer.de/2018/04/22/vortrag-microsoft-office-365-new-work-style-migration-bei-audi/ – zudem sehe ich das als Vor­aus­set­zung für gute Ergeb­nis­se im digi­ta­len Zeit­al­ter (#VUCA)

Toll geschrie­ben, ver­ständ­lich, nach­voll­zieh­bar und emp­feh­lens­wert dar­über nach­zu­den­ken und in die Umset­zung zu gehen. Mit­ar­bei­tern die not­wen­di­gen #frei­räu­me zu geben, setzt ein grund­le­gen­des #mind­set bei den Ent­schei­dungs­trä­gern, Inha­bern oder Geschäfts­füh­rern vor­aus. Lei­der brau­chen vie­le die­ser Eta­ge einen „Metho­den­na­men“, der mög­lichst renom­miert ist und von ich weiss nicht wel­chen Vor­den­kern ent­wi­ckelt wur­de, obwohl offen­sicht­lich klar ist, dass jede agi­le Trans­for­ma­ti­on den Men­schen im Mit­tel­punkt vor­aus­setzt. Wir müs­sen #räu­me schaf­fen zum Expe­ri­men­tie­ren und jeder soll­te dar­an teil­neh­men. Erst der Weg an sich bringt indi­vi­du­el­le Poten­zia­le zum Vor­schein. Es gilt gemein­sam #chan­cen zu erken­nen und vor allem aber #wahr­zu­neh­men. Zusam­men­ar­beit und Kul­tur wer­den zuneh­mend bedeu­tungs­vol­ler, als bis­lang Tech­nik und Tech­no­lo­gie.
Viel­leicht heisst die Metho­de auf wel­che wir uns wie­der besin­nen soll­ten, ein­fach nur #haus­ver­stand. Begeg­nen wir uns als Men­schen und befä­hi­gen wir uns in Mut. #zukunft gestal­ten. #agil #selbst­or­ga­ni­siert

Dan­ke für die­sen Arti­kel!
Blau­äu­gig eine Blau­pau­se zu neh­men und den­ken, es wird dann schon ist wie Sie sehr gut beschrei­ben sicher nicht der rich­ti­ge Weg. Trotz­dem hal­te ich das Nut­zen von Blaupausen/Modellen sinn­voll, statt alles selbst/neu zu erfin­den.
Denn oft hel­fen die­se Blaupausen/Modelle über­haupt umzu­den­ken – resp. zwin­gen uns sel­ber umzu­den­ken, da neue Regeln gel­ten. Sie schrei­ben ja auch „Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es viel­mehr einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein sol­ches Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht“. Eine Blaupause/Modell kann der nöti­ge Rah­men als Start­punkt sein und gibt Anfangs die nöti­ge Ori­en­tie­rung. Die­ser Mus­ter­bruch tut anfangs etwas weh, aber Schritt für Schritt ler­nen wir somit Arbeit und Orga­ni­sa­ti­on anders zu leben.
Wir haben bei uns (www.unic.com) vor rund zwei Jah­ren eine sol­ches Modell in Form von Hol­acra­cy ein­ge­führt und damit gute (aber auch schwie­ri­ge) Erfah­run­gen gemacht. Es hat uns jeden­falls gehol­fen (oder eben schon fast gezwun­gen ;-)) umzu­den­ken und wir waren froh, gleich zum Start einen kla­ren Rah­men zu haben. Mit den nöti­gen Erfah­run­gen kann man die­sen dann auch adap­tie­ren – eine Lern­rei­se, wel­che sehr inten­siv, aber bis­her auch sehr loh­nens­wert ist.

Genau so war es auch gemeint. Alle Blau­pau­sen und Model­le kön­nen eine gute Inspi­ra­ti­on sein. Manch­mal auch ein guter Start­punkt. Aber eben auch nicht mehr. Dann muss selbst gedacht und wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den, wenn man das Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht bre­chen will.

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