Die agile Transformation in der Sackgasse

Wer Spo­ti­fy kopiert oder irgend­ei­ne ande­re Blau­pau­se einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ein­fach umsetzt macht einen grund­sätz­li­chen Feh­ler. Nicht weil die Model­le schlecht wären, son­dern weil die von oben ange­ord­ne­te Umset­zung eines von weni­gen Mana­gern, Exper­ten oder Bera­tern aus­ge­wähl­ten oder erdach­ten Modells einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on dem ganz wesent­li­chen Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wider­spricht. Model­le agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen sind prin­zi­pi­ell emer­gent in dem Sin­ne, dass sie aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams in Rich­tung einer gemein­sa­men Visi­on ent­ste­hen und sich stän­dig wei­ter­ent­wi­ckeln. Dar­um ist es ent­schei­dend für eine nach­hal­ti­ge agi­le Trans­for­ma­ti­on, den Druck kurz­fris­ti­ge Erfol­ge zu lie­fern aus­zu­hal­ten und den Men­schen empa­thisch und ver­trau­ens­voll den Raum und die Zeit zu geben, gemein­sam zu ler­nen und zu wach­sen. So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sackgasse.

Die wesent­li­che und wich­tigs­te Ein­heit in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen ist das selbst­or­ga­ni­sier­te Team. So steht es in den Prin­zi­pen hin­ter dem agi­len Mani­fest. Und die­se Auto­no­mie der Teams ist auch das zen­tra­le Ele­ment bei Spo­ti­fy. Das Modell von Spo­ti­fy ist aus genau die­sem zen­tra­len Prin­zip ent­stan­den und ist genau des­we­gen erfolg­reich. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist der Schlüs­sel, aber auch die Her­aus­for­de­rung. Für die Trans­for­ma­ti­on einer hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­ti­on in eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams sowie­so, aber auch und noch immer für Spotify:

What is the best thing about working at Spo­ti­fy? What is the most chal­len­ging thing about working at Spo­ti­fy? The ans­wer for both ques­ti­ons is the same: Autonomy.
Joa­kim Sundén

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on mit einem ein­zi­gen Team oder mit weni­gen Teams ist kei­ne Kunst. Schwie­rig wird es erst wenn die Zahl der Teams zunimmt. Das wur­de es übri­gens auch für Spo­ti­fy, wo die Ent­wick­lungs­mann­schaft von 2010 bis 2013 von 10 auf 300 Men­schen stark zunahm. Und genau da ent­stand auch die­ses Spo­ti­fy Modell, das nun so ger­ne kopiert wird. Es ent­stand aber noch etwas ande­res. Es ent­stand mit „Agi­le à la Spo­ti­fy“ eine Beschrei­bung des­sen, was genau agil bei Spo­ti­fy bedeu­tet und was nicht. Und dort heißt es gleich zu Beginn: 

Con­ti­nuous impro­ve­ment: At Spo­ti­fy, part of my work is to look for ways to con­ti­nuous­ly impro­ve, both per­so­nal­ly, and in the wider organisation.
Agi­le à la Spotify

Die Ver­ant­wor­tung für das Spo­ti­fy-Modell liegt also ganz klar bei denen, die damit und dar­in arbei­ten müs­sen. Jeder arbei­tet kon­ti­nu­ier­lich auch dar­an die Orga­ni­sa­ti­on bei Spo­ti­fy bes­ser zu machen. Das ist die logi­sche und not­wen­di­ge Kon­se­quenz aus dem Prin­zip der selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams. Zwar ist jede Form von Struk­tu­rie­rung der Zusam­men­ar­beit der vie­len Teams eine Ein­schrän­kung der Frei­heit des ein­zel­nen Teams. Die­se ist aber not­wen­dig um gemein­sam die Orga­ni­sa­ti­on und ihr Pro­dukt erfolg­reich zu machen. Die Frei­heit des Ein­zel­nen endet eben dort, wo die Frei­heit des Ande­ren beginnt. Der fei­ne aber ent­schei­den­de Unter­schied ist es, dass sich die­se Ein­schrän­kun­gen der Frei­heit des ein­zel­nen Teams aus der Zusam­men­ar­beit der Teams erge­ben und von die­sen selbst ent­schie­den wer­den und den Teams genau das zuge­stan­den und zuge­traut wird.

Trust: At Spo­ti­fy we trust our peop­le and teams to make infor­med decisi­ons about the way they work and what they work on.
Agi­le à la Spotify

Die Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet also nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Das ver­letzt näm­lich ganz mas­siv das zen­tra­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und hält die Men­schen und Teams genau dort abhän­gig wo sie eigent­lich auto­nom und selbst­ver­ant­wort­lich agie­ren soll­ten. Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es viel­mehr einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein sol­ches Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Das ist ein gemein­sa­mer Lern­pro­zess der sich durch Blau­pau­sen nicht abkür­zen lässt. Wer es trotz­dem ver­sucht, führt dann eben nur ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell ein und eine Trans­for­ma­ti­on durch, agil ist dann aber weder das eine noch das andere. 

Ser­vant lea­ders­hip: At Spo­ti­fy mana­gers are focu­sed on coa­ching, men­tor­s­hip, and sol­ving impe­di­ments rather than tel­ling peop­le what to do.
Agi­le à la Spotify

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

17 Kommentare

Dan­ke, ich kann den Bei­trag aus eige­ner Erfah­rung nur unter­stüt­zen. Die Leis­tung von Spo­ti­fy besteht nicht im kon­kre­ten Ergeb­nis, son­dern in der kon­ti­nu­ier­li­chen selbst­or­ga­ni­sier­ten Wei­ter­ent­wick­lung weit über das Agi­le Mani­fest hin­aus. Das ist aber lei­der schwer verkäuflich. 

War­um etwas selbst ent­wi­ckeln, wenn es „erprob­te“ Mus­ter gibt?
War­um etwas ent­wi­ckeln, wenn die eige­nen Leu­te erst­mal ent­wi­ckelt wer­den müssen?
War­um nicht auf Zer­ti­fi­ka­te, Rol­len und Pro­zes­se zurückgreifen?

Kurz, dan­ke für den Beitrag!

Super, sehr schön auf den Punkt gebracht (sor­ry Bernd).

Das ent­spricht genau mei­ner Erfah­rung. Agi­le Vor­ge­hens­wei­se kann nur ein Ange­bot sein. Das Mind­set ist inspect & adapt.

Wir hat­ten bei uns genau den Fall, dass ein Pro­jekt 4 Jah­re Rich­tung Scrum gegan­gen ist. Weil das gut funk­tio­niert hat, wur­de ein ande­res Pro­jekt dazu genö­tigt. Denen war aber gar nicht klar, war­um so vor­ge­gan­gen wer­den soll­te. Quint­essenz: Ableh­nung. Es hat lan­ge gedau­ert, bis jetzt Kan­ban mit 25 Leu­ten durch­ge­führt wird. Ich schüt­tel­te den Kopf, aber las­se lau­fen. Wenn es nicht genug hilft, wird eben angepasst.

Wich­tig ist, dass man bei agi­ler Vor­ge­hens­wei­se auch schei­tern darf. Ist btw. mein nächs­ter Vor­trag „Agil schei­tern – aber erfolg­reich!“ am 21.6.2018 in Hannover.

Dan­ke! Es klingt so logisch und ein­fach: Agi­le Prin­zi­pi­en auch im Gro­ßen, bei der Tran­si­ti­on an sich, anwen­den. Das sieht dann aber von außen für man­che aus, als hät­te man die Kon­trol­le ver­lo­ren. Bräuch­te viel­leicht OE’ler & Bera­ter, die auf „Sie haben wohl kei­nen Plan“ mit „natür­lich nicht!“ antworten.

Hal­lo zusammen,

einer­seits kann ich dem Arti­kel gut zustim­men, aber ande­rer­seits weh­re ich mich dage­gen, dass jeder immer bei Null anfan­gen soll. Die „Welt“ (die Tech­nik, die Gesell­schaft, die Wis­sen­schaft etc) ist nur so weit, wie sie heu­te, weil vie­le auf den Erkennt­nis­sen und Leh­ren ande­rer auf­ge­baut haben.
In dem Sinn ist es mei­ner Mei­nung nach spe­zi­ell auch in grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen nötig, sich Model­le anzu­schau­en und sich von Ihnen inspi­rie­ren und anlei­ten zu las­sen. Und da Ler­nen durch Zuschau­en nur sel­ten funk­tio­niert, fin­de ich es durch­aus zuläs­sig, erst mal etwas zu kopie­ren, um es auszuprobieren.
Dabei ist nur emi­nent wich­tig, dass man es nicht bei der Kopie lässt, son­dern davon aus­ge­hend die Kopie für sei­ne Bedürf­nis­se anpasst.
Das Haupt­pro­blem ist aus mei­ner Sicht näm­lich eher, dass in unse­rer auf Effi­zi­enz getrimm­ten Welt kei­nen Raum für Feh­ler und Ler­nen zuge­las­sen wird. Spe­zi­ell in der IT ist alles immer erst mal zu teu­er und der Kun­de ist oft nicht bereit für Ler­nen zu bezahlen.
„Do it right the first time“ ist da ein belieb­ter Satz, dem jeder Mana­ger und Res­sour­cen­ver­ant­wort­li­che nur zu gern zustimmt. Das Pro­blem dabei ist nur, dass kaum einer am Anfang genau weiß, was er mit „right“ inhalt­lich genau meint.
Vie­le Grü­ße und dan­ke für Dei­nen Blog
Heinz

Lie­ber Heinz, vie­len Dank für dei­nen Kom­men­tar und dei­ne ganz wich­ti­ge Ergän­zun­gen. Gegen Inspi­ra­ti­on und Nach­ma­chen ist über­haupt nichts ein­zu­wen­den (vgl. dazu auch das Prin­zip Shu-Ha-Ri). Wich­tig ist aber, wie du rich­tig schreibst, dass es nicht dabei bleibt. Ganz ent­schei­dend in Bezug auf Agi­li­tät ist aber etwas ande­res und dar­um ging es mir: Wer trägt die Ver­ant­wor­tung für die­ses Nach­ah­men und Wei­ter­ent­wi­ckeln des Modells? Und das darf nicht wie bis­her das Manage­ment sein, oder jeden­falls nur anfangs, son­dern es muss die Ver­ant­wor­tung aller werden.

Lie­ber Mar­cus, im bes­ten Fal­le lösen sich in der agi­len Trans­for­ma­ti­on Hier­ar­chie und Macht auf und die Ver­ant­wor­tung ver­teilt sich ent­spre­chend der Fähig­kei­ten, Poten­zia­le und Talen­te der Mit­ar­bei­ten­den auf bei­na­he ALLE. Bis dahin – und hier hof­fe ich auf dei­ne erfah­rungs­ge­mäs­se Zustim­mung – steht das Manage­ment in der Ver­ant­wor­tung, hin­sicht­lich 1. Gewähr­leis­tung von Sicher­heit, 2. Fail-and-Learn Kul­tur und 3. Raum für kon­ti­nu­ier­li­ches Ler­nen und Mut ent­wi­ckeln zur Ver­fü­gung zu stel­len. Ziel ist es, selbst­or­ga­ni­sier­te Ver­ant­wor­tung zu gene­rie­ren, bei gleich­zei­ti­ger Gestal­tungs- und Anpassungsfähigkeit.
Lie­be Grüs­se, Christian

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, lie­ber Chris­ti­an. Ich gebe dir recht bis dahin und gera­de am Anfang steht das Manage­ment in der Pflicht. Und viel­leicht ist genau das der schwie­rigs­te Teil. Oder mit den Wor­ten von Upt­on Sin­c­lair: „It is dif­fi­cult to get a man to under­stand some­thing, when his sala­ry depends on his not under­stan­ding it.“

Klas­se auf den Punkt gebracht – vie­len Dank, wer­de ich mei­nen Kol­le­gen empfehlen?
Kann ich abso­lut bestä­ti­gen – auch beii uns ist die größ­te #Her­aus­for­de­rung / und gleich­zei­tig der posi­tivs­te Trei­ber die #Selb­stän­dig­keit – die ver­langt nach Ver­ant­wor­tungs­ab­ga­be/-über­nah­me, Ver­trau­en, Umgang mit Optio­nen – das haben wir den Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten lan­ge Zeit weg-kon­di­tio­niert. Der #Kul­tur­wan­del kann gelin­gen, und eröff­net damit völ­lig neue Wege der Zusam­men­ar­beit, Enga­ge­ment, Wert­schät­zung, Sinn und Erfolg https://www.harald-schirmer.de/2018/04/22/vortrag-microsoft-office-365-new-work-style-migration-bei-audi/ – zudem sehe ich das als Vor­aus­set­zung für gute Ergeb­nis­se im digi­ta­len Zeit­al­ter (#VUCA)

Toll geschrie­ben, ver­ständ­lich, nach­voll­zieh­bar und emp­feh­lens­wert dar­über nach­zu­den­ken und in die Umset­zung zu gehen. Mit­ar­bei­tern die not­wen­di­gen #frei­räu­me zu geben, setzt ein grund­le­gen­des #mind­set bei den Ent­schei­dungs­trä­gern, Inha­bern oder Geschäfts­füh­rern vor­aus. Lei­der brau­chen vie­le die­ser Eta­ge einen „Metho­den­na­men“, der mög­lichst renom­miert ist und von ich weiss nicht wel­chen Vor­den­kern ent­wi­ckelt wur­de, obwohl offen­sicht­lich klar ist, dass jede agi­le Trans­for­ma­ti­on den Men­schen im Mit­tel­punkt vor­aus­setzt. Wir müs­sen #räu­me schaf­fen zum Expe­ri­men­tie­ren und jeder soll­te dar­an teil­neh­men. Erst der Weg an sich bringt indi­vi­du­el­le Poten­zia­le zum Vor­schein. Es gilt gemein­sam #chan­cen zu erken­nen und vor allem aber #wahr­zu­neh­men. Zusam­men­ar­beit und Kul­tur wer­den zuneh­mend bedeu­tungs­vol­ler, als bis­lang Tech­nik und Technologie.
Viel­leicht heisst die Metho­de auf wel­che wir uns wie­der besin­nen soll­ten, ein­fach nur #haus­ver­stand. Begeg­nen wir uns als Men­schen und befä­hi­gen wir uns in Mut. #zukunft gestal­ten. #agil #selbst­or­ga­ni­siert

Dan­ke für die­sen Artikel!
Blau­äu­gig eine Blau­pau­se zu neh­men und den­ken, es wird dann schon ist wie Sie sehr gut beschrei­ben sicher nicht der rich­ti­ge Weg. Trotz­dem hal­te ich das Nut­zen von Blaupausen/Modellen sinn­voll, statt alles selbst/neu zu erfinden.
Denn oft hel­fen die­se Blaupausen/Modelle über­haupt umzu­den­ken – resp. zwin­gen uns sel­ber umzu­den­ken, da neue Regeln gel­ten. Sie schrei­ben ja auch „Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es viel­mehr einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein sol­ches Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht“. Eine Blaupause/Modell kann der nöti­ge Rah­men als Start­punkt sein und gibt Anfangs die nöti­ge Ori­en­tie­rung. Die­ser Mus­ter­bruch tut anfangs etwas weh, aber Schritt für Schritt ler­nen wir somit Arbeit und Orga­ni­sa­ti­on anders zu leben.
Wir haben bei uns (www.unic.com) vor rund zwei Jah­ren eine sol­ches Modell in Form von Hol­acra­cy ein­ge­führt und damit gute (aber auch schwie­ri­ge) Erfah­run­gen gemacht. Es hat uns jeden­falls gehol­fen (oder eben schon fast gezwun­gen ;-)) umzu­den­ken und wir waren froh, gleich zum Start einen kla­ren Rah­men zu haben. Mit den nöti­gen Erfah­run­gen kann man die­sen dann auch adap­tie­ren – eine Lern­rei­se, wel­che sehr inten­siv, aber bis­her auch sehr loh­nens­wert ist.

Genau so war es auch gemeint. Alle Blau­pau­sen und Model­le kön­nen eine gute Inspi­ra­ti­on sein. Manch­mal auch ein guter Start­punkt. Aber eben auch nicht mehr. Dann muss selbst gedacht und wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den, wenn man das Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht bre­chen will.

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