Agilität und Subsidiarität: Autonome Entscheidungen – Gemeinsame Verantwortung

Agile Orga­ni­sa­tio­nen set­zen kon­se­quent auf das Prin­zip der Sub­si­dia­ri­tät. Ent­schei­dun­gen wer­den so dezen­tral wie mög­lich getrof­fen. Die nächst höhe­re oder nächst grö­ße­re Ein­heit greift prin­zi­pi­ell nur dann ein, wenn die klei­ne­re Ein­heit nicht in der Lage ist, die Auf­ga­be allein zu lösen. Ziel ist aber auch dann die Hil­fe zur Selbst­hil­fe. Damit Sub­si­dia­ri­tät ziel­ge­rich­tet mit­ein­an­der funk­tio­niert und nicht im schäd­li­chen Gegen­ein­an­der der Ein­hei­ten endet, braucht die Auto­no­mie zwin­gend die gemein­sa­me Aus­rich­tung auf einen den höhe­ren Zweck. Die stän­di­ge Arbeit an und mit die­sem Zweck als Leit­li­nie und Ord­nungs­funk­ti­on ist damit eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on. Und die akti­ve Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung im Sin­ne der gemein­sa­men Mis­si­on ist die wich­tigs­te Auf­ga­be der dezen­tra­len Ein­hei­ten, durch die ihre Auto­no­mie erst legi­ti­miert wird.

Agile Teams kennen keine Rollen

Agi­le Teams ver­mei­den die Ver­tei­lung von Ver­ant­wor­tung auf Rol­len. Im Ent­wick­ler­team in Scrum gibt es bei­spiels­wei­se kei­ne expli­zi­ten Rol­len. Das Team über­nimmt gemein­sam Ver­ant­wor­tung für die User Sto­ries, die es pro Sprint zusagt. Dazu sind natür­lich ganz ver­schie­de­ne Fähig­kei­ten im Team not­wen­dig, vom Design der Benut­zer­ober­flä­che über die Pro­gram­mie­rung des Backends bis zur Benut­zer­do­ku­men­ta­ti­on. Dedi­zier­te Rol­len braucht es dafür aber eben nicht und sie wären der Ver­ant­wor­tung für das gemein­sa­me Ziel (und der Fle­xi­bi­li­tät) auch abträglich.

Break down bar­ri­ers bet­ween depart­ments. Peop­le in rese­arch, design, sales, and pro­duc­tion must work as a team.

W. Edwards Deming

Feature Teams übernehmen gemeinsam Verantwortung für ihr Produkt

Ver­lässt man die Ebe­ne des ein­zel­nen Teams als kleins­te Ein­heit einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on lan­det man bei der Fra­ge der Ska­lie­rung, also der Fra­ge, wie meh­re­re Teams an einem gemein­sa­men Pro­dukt zusam­men­ar­bei­ten. LeSS und SAFe als die zwei bekann­tes­ten Ska­lie­rungs­frame­works sind sich hier einig, dass soge­nann­te Fea­ture Teams dafür am bes­ten geeig­net sind.

Was schon im Klei­nen im Team gilt, wie­der­holt sich hier im gro­ßen: Fea­ture Teams sind im Gegen­satz zu Kom­po­nen­ten­teams eben gera­de nicht für einen fest­ge­leg­ten Aus­schnitt des Pro­dukts (z.B. für ein Modul oder einen Kom­po­nen­te) ver­ant­wort­lich, son­dern set­zen Anfor­de­run­gen (Fea­tures) im gesam­ten Pro­dukt um. Die Fea­ture Teams über­neh­men damit auto­ma­tisch auch mehr Ver­ant­wor­tung als Kom­po­nen­ten­teams. Des­halb sind sie (neben ihrer höhe­ren Fle­xi­bi­li­tät) die bes­se­re Wahl.

Objectives & Key Results geben der agilen Organisation eine gemeinsame Richtung

Noch eine Ebe­ne höher stellt sich die Fra­ge, wie man als agi­le Orga­ni­sa­ti­on ein Pro­dukt­port­fo­lio (so man denn mehr als ein Pro­dukt hat) aus­rich­tet. Der gemein­sa­me Zweck und die von allen ver­stan­de­ne Mis­si­on ist hier­bei der ent­schei­den­de Rah­men für die Agi­li­tät. Als Bin­de­glied zwi­schen die­sem lang­fris­ti­gen Ori­en­tie­rungs­rah­men und der täg­li­chen Arbeit bie­tet sich Objec­ti­ves & Key-Results (OKR) als Metho­de an, um sich agil Zie­le zu set­zen und so der Zusam­men­ar­beit eine gemein­sa­me Rich­tung zu geben.

Zunächst ist OKR – wie so vie­les – trü­ge­risch ein­fach: Ambi­tio­nier­te Zie­le mit weni­gen Key-Results ver­se­hen, mit denen die Ziel­er­rei­chung gemes­sen wird. Das gan­ze in kur­zen Zyklen (z.B. quar­tals­wei­se) neu ver­ein­bart (vgl. dazu auch das Tuto­ri­al bei Goog­le re:Work). Ent­schei­dend dabei ist, dass die­se Zie­le zu einem wesent­li­chen Teil von unten nach oben ent­ste­hen, also auch hier ganz klar die Sub­si­dia­ri­tät gilt. Eben­so wich­tig ist, dass alle OKRs auf allen Ebe­nen kom­plett offen ein­seh­bar und stän­dig prä­sent sind. Idea­ler­wei­se sind die Key-Results so gewählt, dass sie nicht nur am Ende ein­mal gemes­sen wer­den, son­dern stän­dig aktua­li­siert wer­den. So kön­nen die ein­zel­nen Teams sofort die Aus­wir­kun­gen ihrer Arbeit auf die gemein­sa­men Zie­le erkennen.

Dis­zi­plin erhält man durch Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, durch Dis­zi­pli­nie­rung bekommt man nur Gehorsam.

Gerald Hüt­her

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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2 Kommentare

Thomas Lattner 11. Oktober 2018 Antworten

Oben kann man lesen, wor­auf Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen set­zen, wie sich Agi­le Teams ver­hal­ten und wel­che Metho­de zur gemein­sa­men Aus­rich­tung emp­foh­len wird. Das War­um stach mir dabei nicht sofort ins Auge – obwohl es dasteht. Man neh­me es mir bit­te daher nicht krumm, wenn ich die Kau­sal­ket­te, wie sie sich mir dar­stellt, in eige­ne Wor­te fas­se – man möge mich widerlegen!

In extrem unsi­che­rem Umfeld gewinnt der, der schnel­ler lernt.
Man tut also gut dar­an, sich von Anfang an als Schü­ler (lat. Disci­pu­lus) verstehen.
Pro­fes­sio­nel­le Schü­ler also arbei­ten in einem Umfeld und in einer Wei­se, die ler­nen erleichtert.

Den bes­ten Lern­ef­fekt hat man, wenn man den Wir­kun­gen sei­nes Tuns direkt aus­ge­setzt ist, d.h. auch mög­lichst vie­le Ent­schei­dun­gen selbst fällt (im Ggs. zum Gehorsam). 

Da nun jeder ein­zel­ne von uns gewis­se Stär­ken hat, läge es nahe, in Rol­len aufzuteilen.
Die Wir­kung des Tuns trifft aber das gesam­te Team!
Also kom­men die bes­se­ren Ent­schei­dun­gen aus dem Team, als kleins­te Orga­ni­sa­ti­ons- und Lerneinheit(Disziplin), nicht aus einer noch so tem­po­rä­ren Rolle.
Das obi­ge „Ent­schei­dun­gen selbst fäl­len“ ist daher bit­te als auf das Team bezo­gen zu lesen.

In die­sem Sin­ne: viel Erfolg und Mar­cus ein­mal mehr bes­ten Dank für die Mah­nun­gen und Anre­gun­gen und nicht zu letzt für sei­ne För­de­rung der Disziplin :-)

Marcus Raitner 11. Oktober 2018 Antworten

Wie­so soll­te ich dir das krumm neh­men, lie­ber Tho­mas? Die Ver­knüp­fung mit dem Ler­nen bzw. die Her­lei­tung aus eben dem Bedarf gemein­sam schnell zu ler­nen fin­de ich sehr inspi­rie­rend und schlüs­sig. Dan­ke für dei­ne Ergänzung.

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