Agilität und Subsidiarität: Autonome Entscheidungen – Gemeinsame Verantwortung

Agile Orga­ni­sa­tio­nen set­zen kon­se­quent auf das Prin­zip der Sub­si­dia­ri­tät. Ent­schei­dun­gen wer­den so dezen­tral wie mög­lich getrof­fen. Die nächst höhe­re oder nächst grö­ße­re Ein­heit greift prin­zi­pi­ell nur dann ein, wenn die klei­ne­re Ein­heit nicht in der Lage ist, die Auf­ga­be allein zu lösen. Ziel ist aber auch dann die Hil­fe zur Selbst­hil­fe. Damit Sub­si­dia­ri­tät ziel­ge­rich­tet mit­ein­an­der funk­tio­niert und nicht im schäd­li­chen Gegen­ein­an­der der Ein­hei­ten endet, braucht die Auto­no­mie zwin­gend die gemein­sa­me Aus­rich­tung auf einen den höhe­ren Zweck. Die stän­di­ge Arbeit an und mit die­sem Zweck als Leit­li­nie und Ord­nungs­funk­ti­on ist damit eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on. Und die akti­ve Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung im Sin­ne der gemein­sa­men Mis­si­on ist die wich­tigs­te Auf­ga­be der dezen­tra­len Ein­hei­ten, durch die ihre Auto­no­mie erst legi­ti­miert wird.

Agile Teams kennen keine Rollen

Agi­le Teams ver­mei­den die Ver­tei­lung von Ver­ant­wor­tung auf Rol­len. Im Ent­wick­ler­team in Scrum gibt es bei­spiels­wei­se kei­ne expli­zi­ten Rol­len. Das Team über­nimmt gemein­sam Ver­ant­wor­tung für die User Sto­ries, die es pro Sprint zusagt. Dazu sind natür­lich ganz ver­schie­de­ne Fähig­kei­ten im Team not­wen­dig, vom Design der Benut­zer­ober­flä­che über die Pro­gram­mie­rung des Backends bis zur Benut­zer­do­ku­men­ta­ti­on. Dedi­zier­te Rol­len braucht es dafür aber eben nicht und sie wären der Ver­ant­wor­tung für das gemein­sa­me Ziel (und der Fle­xi­bi­li­tät) auch abträglich.

Break down bar­ri­ers bet­ween depart­ments. Peop­le in rese­arch, design, sales, and pro­duc­tion must work as a team.

W. Edwards Deming

Feature Teams übernehmen gemeinsam Verantwortung für ihr Produkt

Ver­lässt man die Ebe­ne des ein­zel­nen Teams als kleins­te Ein­heit einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on lan­det man bei der Fra­ge der Ska­lie­rung, also der Fra­ge, wie meh­re­re Teams an einem gemein­sa­men Pro­dukt zusam­men­ar­bei­ten. LeSS und SAFe als die zwei bekann­tes­ten Ska­lie­rungs­frame­works sind sich hier einig, dass soge­nann­te Fea­ture Teams dafür am bes­ten geeig­net sind.

Was schon im Klei­nen im Team gilt, wie­der­holt sich hier im gro­ßen: Fea­ture Teams sind im Gegen­satz zu Kom­po­nen­ten­teams eben gera­de nicht für einen fest­ge­leg­ten Aus­schnitt des Pro­dukts (z.B. für ein Modul oder einen Kom­po­nen­te) ver­ant­wort­lich, son­dern set­zen Anfor­de­run­gen (Fea­tures) im gesam­ten Pro­dukt um. Die Fea­ture Teams über­neh­men damit auto­ma­tisch auch mehr Ver­ant­wor­tung als Kom­po­nen­ten­teams. Des­halb sind sie (neben ihrer höhe­ren Fle­xi­bi­li­tät) die bes­se­re Wahl.

Objectives & Key Results geben der agilen Organisation eine gemeinsame Richtung

Noch eine Ebe­ne höher stellt sich die Fra­ge, wie man als agi­le Orga­ni­sa­ti­on ein Pro­dukt­port­fo­lio (so man denn mehr als ein Pro­dukt hat) aus­rich­tet. Der gemein­sa­me Zweck und die von allen ver­stan­de­ne Mis­si­on ist hier­bei der ent­schei­den­de Rah­men für die Agi­li­tät. Als Bin­de­glied zwi­schen die­sem lang­fris­ti­gen Ori­en­tie­rungs­rah­men und der täg­li­chen Arbeit bie­tet sich Objec­ti­ves & Key-Results (OKR) als Metho­de an, um sich agil Zie­le zu set­zen und so der Zusam­men­ar­beit eine gemein­sa­me Rich­tung zu geben.

Zunächst ist OKR – wie so vie­les – trü­ge­risch ein­fach: Ambi­tio­nier­te Zie­le mit weni­gen Key-Results ver­se­hen, mit denen die Ziel­er­rei­chung gemes­sen wird. Das gan­ze in kur­zen Zyklen (z.B. quar­tals­wei­se) neu ver­ein­bart (vgl. dazu auch das Tuto­ri­al bei Goog­le re:Work). Ent­schei­dend dabei ist, dass die­se Zie­le zu einem wesent­li­chen Teil von unten nach oben ent­ste­hen, also auch hier ganz klar die Sub­si­dia­ri­tät gilt. Eben­so wich­tig ist, dass alle OKRs auf allen Ebe­nen kom­plett offen ein­seh­bar und stän­dig prä­sent sind. Idea­ler­wei­se sind die Key-Results so gewählt, dass sie nicht nur am Ende ein­mal gemes­sen wer­den, son­dern stän­dig aktua­li­siert wer­den. So kön­nen die ein­zel­nen Teams sofort die Aus­wir­kun­gen ihrer Arbeit auf die gemein­sa­men Zie­le erkennen.

Dis­zi­plin erhält man durch Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, durch Dis­zi­pli­nie­rung bekommt man nur Gehorsam.

Gerald Hüt­her

Teile diesen Beitrag

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Oben kann man lesen, wor­auf Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen set­zen, wie sich Agi­le Teams ver­hal­ten und wel­che Metho­de zur gemein­sa­men Aus­rich­tung emp­foh­len wird. Das War­um stach mir dabei nicht sofort ins Auge – obwohl es dasteht. Man neh­me es mir bit­te daher nicht krumm, wenn ich die Kau­sal­ket­te, wie sie sich mir dar­stellt, in eige­ne Wor­te fas­se – man möge mich widerlegen!

In extrem unsi­che­rem Umfeld gewinnt der, der schnel­ler lernt.
Man tut also gut dar­an, sich von Anfang an als Schü­ler (lat. Disci­pu­lus) verstehen.
Pro­fes­sio­nel­le Schü­ler also arbei­ten in einem Umfeld und in einer Wei­se, die ler­nen erleichtert.

Den bes­ten Lern­ef­fekt hat man, wenn man den Wir­kun­gen sei­nes Tuns direkt aus­ge­setzt ist, d.h. auch mög­lichst vie­le Ent­schei­dun­gen selbst fällt (im Ggs. zum Gehorsam). 

Da nun jeder ein­zel­ne von uns gewis­se Stär­ken hat, läge es nahe, in Rol­len aufzuteilen.
Die Wir­kung des Tuns trifft aber das gesam­te Team!
Also kom­men die bes­se­ren Ent­schei­dun­gen aus dem Team, als kleins­te Orga­ni­sa­ti­ons- und Lerneinheit(Disziplin), nicht aus einer noch so tem­po­rä­ren Rolle.
Das obi­ge „Ent­schei­dun­gen selbst fäl­len“ ist daher bit­te als auf das Team bezo­gen zu lesen.

In die­sem Sin­ne: viel Erfolg und Mar­cus ein­mal mehr bes­ten Dank für die Mah­nun­gen und Anre­gun­gen und nicht zu letzt für sei­ne För­de­rung der Disziplin :-)

Wie­so soll­te ich dir das krumm neh­men, lie­ber Tho­mas? Die Ver­knüp­fung mit dem Ler­nen bzw. die Her­lei­tung aus eben dem Bedarf gemein­sam schnell zu ler­nen fin­de ich sehr inspi­rie­rend und schlüs­sig. Dan­ke für dei­ne Ergänzung.

Schreibe einen Kommentar