Wirkung statt Planung

Erfolg­rei­che agi­le Orga­ni­sa­tio­nen sind bei aller Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on stark an einer gemein­sa­men Mis­si­on aus­ge­rich­tet. Auto­no­mie braucht Ori­en­tie­rung, sonst endet sie im Cha­os. Natür­lich bean­spru­chen auch alle ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen für sich eine grif­fi­ge Visi­on und Mis­si­on. Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen ori­en­tie­ren sich dabei viel stär­ker an der Wir­kung, die sie mit ihrem Tun erzie­len wol­len, wäh­rend klas­si­sche Orga­ni­sa­tio­nen sich eher an Plä­nen, Res­sour­cen und ver­ein­bar­ten Lie­fer­ergeb­nis­sen orientieren.

Klassische Organisationen: Analysieren, Planen, Ausführen

Klas­si­sche Orga­ni­sa­tio­nen sind stark plan­ge­trie­ben. Ein Vor­ha­ben wird zer­legt, ana­ly­siert und geplant. Das ist ein lang­wie­ri­ger Pro­zess der Abstim­mung, der viel Inno­va­ti­on bereits im Keim erstickt. Geplant und geschätzt wird dabei immer der Auf­wand für das (dank der umfas­sen­den Abstim­mung mitt­ler­wei­le ziem­lich auf­ge­bläh­te) Vor­ha­ben. Dem gegen­über steht dann ein ange­nom­me­ner Geschäftsnutzen. 

Je bes­ser das Ver­hält­nis von Auf­wand und Nut­zen des­to höher die Wahr­schein­lich­keit der Geneh­mi­gung, was ger­ne zu unter­schätz­ten Auf­wän­den und Risi­ken und zu über­schätz­ten und geschön­tem Nut­zen führt. Schließ­lich soll das Vor­ha­ben in das man schon so viel Zeit inves­tiert hat zur Unter­su­chung und Bewer­tung dann auch umge­setzt wer­den (was trotz aller Ratio­na­li­tät bei der Ana­ly­se wenig ratio­nal ist; vgl. Eska­lie­ren­des Com­mit­ment)

It is fun­da­ment­al­ly the con­fu­si­on bet­ween effec­ti­ve­ness and effi­ci­en­cy that stands bet­ween doing the right things and doing things right. The­re is surely not­hing qui­te so useless as doing with gre­at effi­ci­en­cy what should not be done at all.

Peter Dru­cker (1963) Mana­ging for Busi­ness Effec­ti­ve­ness. p. 53 – 60.

Immer­hin spiel­te der Nut­zen – also die erwar­te­te Wir­kung – zum Zeit­punkt der Geneh­mi­gung noch eine Rol­le. Spä­ter tritt er schnell in den Hin­ter­grund. Das ist weder ein Ver­se­hen noch Unfä­hig­keit der aus­füh­ren­den Mit­ar­bei­ter, son­dern hat Metho­de. Und die­se Metho­de hat ihren Ursprung im Tay­lo­ris­mus: Zuerst wird ana­ly­siert und geplant und die­se Ana­ly­se bil­det die Grund­la­ge für eine Ent­schei­dung (durch das Management). 

Ist die­se gefal­len, steht der Plan zur Umset­zung. Ab die­sem Zeit­punkt ist die nicht wei­ter hin­ter­frag­te Annah­me, dass eine plan­mä­ßi­ge Umset­zung der ver­ein­bar­ten Lie­fer­ergeb­nis­se auch den ange­nom­me­nen Nut­zen bringt und die erwar­te­te Wir­kung zeigt. Ent­spre­chend liegt der Fokus auf der Aus­füh­rung und der Lie­fe­rung und den dazu not­wen­di­gen Res­sour­cen. Über­prüft wird der ange­nom­me­ne Nut­zen allen­falls am Ende der Umsetzung.

Agile Organisationen: Ausprobieren, Messen, Anpassen 

Funk­tio­nie­ren­de Soft­ware ist das wich­tigs­te Fortschrittsmaß.

Prin­zi­pi­en hin­ter dem Agi­len Manifest

Agi­li­tät basiert ganz wesent­lich auf kur­zen Feed­back­schlei­fen. Dar­um steht bei­spiels­wei­se in Scrum am Ende jedes Sprints ein poten­ti­ell aus­lie­fer­ba­res Pro­duktin­kre­ment. So kann nach jedem Sprint die ange­nom­me­ne Wir­kung über­prüft wer­den. In agi­len Unter­neh­men wie Spo­ti­fy und Ama­zon tun das die Teams dann auch indem sie live mit ihren Nut­zern immer wie­der A/B‑Tests durch­füh­ren, also einem Teil der Kun­den das neue oder modi­fi­zier­te Fea­ture zei­gen und einem Teil das bis­he­ri­ge und dann die Wir­kung auswerten. 

Das erfor­dert aber, dass sich alle dar­über klar sind, wel­che Wir­kung im Moment über­haupt erzielt wer­den soll. Für die­se Ori­en­tie­rung eig­nen sich bei­spiels­wei­se Objec­ti­ves & Key-Results, mit denen struk­tu­riert auf ver­schie­de­nen Ebe­ne beschrie­ben wird wel­che Zie­le gera­de ver­folgt wer­den (Objec­ti­ves) und wie man mess­bar erkennt, ob man sich ihnen nähert (Key-Results). Mit die­sem Wis­sen kann jedes Team sich ent­spre­chend der Zie­le aus­rich­ten und die Wir­kung sei­ner Arbeit bewerten.

Spo­ti­fy ist nach Objec­ti­ves & Key-Results seit 2016 zu einem eige­nen Rah­men­werk über­ge­gan­gen, das sie DIBB nen­nen, was für die Ket­te der Her­lei­tung „Data > Insight > Belief > Bet“ steht. Ent­schei­dend dabei ist im obi­gen Bild wie­der die Feed­back­schlei­fe. Ent­spre­chend hat jede Wet­te in ihrer zwei­sei­ti­gen Beschrei­bung eine Rubrik „Erfolgs­me­tri­ken“, wie Hen­rik Kni­berg in sei­nem Blog-Post und den Foli­en dazu beschreibt.  Dazu sam­melt Spo­ti­fy (wie vie­len daten­ge­trie­be­ne agi­le Unter­neh­men) stän­dig Daten über das Nut­zer­ver­hal­ten, um damit neue Ein­sich­ten (Insights) zu erzeu­gen, dar­aus in kur­zen Schlei­fen (auf Unter­neh­mens­ebe­ne jedes Quar­tal und dar­un­ter ent­spre­chend schnel­ler) die Über­zeu­gun­gen (Beliefs) und Wet­ten (Bets) abzu­lei­ten oder zu überprüfen. 

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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