Monate: November 2018

Agiles Kraftfutter zur Steigerung der Mitarbeiterleistung

Es gibt viele gute Gründe, sich mit Agilität zu beschäftigen. Man könnte an die weitgehend ungenutzte Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter glauben. Oder man könnte erkennen, dass bei komplexen Problemstellungen ein plangetriebenes Vorgehen weniger geeignet ist als ein empirisches. Und natürlich könnte man den Wunsch haben, sich radikal auf den Kundennutzen auszurichten und den Wertstrom dafür optimieren. Wenn man aber lieber in den alten Mustern denkt, kommt man an diesen Überlegungen freilich gar nicht vorbei. Buchtitel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Sutherland (ein im Übrigen lesenswertes und hilfreiches Buch) verleiten den geneigten Manager dann zu einem fatalen Trugschluss: Agile Methoden steigern die Leistung seiner Mitarbeiter. Also her mit dem agilen Kraftfutter!

Die fünf Prinzipien des Lean Managements als Grundlage des agilen Manifests

Um Agilität historisch richtig einordnen zu können, muss man bis zu den Prinzipien des Lean Managements zurückzugehen. Agilität im Sinne des agilen Manifests von 2001 kann so als Anwendung der fünf Lean Prinzipien auf Softwareentwicklung verstanden werden. Der Fokus von Agilität liegt auf der schnellen Lieferung von Kundenwert durch funktionierende Software. Und der optimale Fluss dafür entsteht im interdisziplinären selbstorganisierten Team, das den kompletten Wertstrom von der Idee bis zum Betrieb der Software abdeckt.

Profit ist kein Selbstzweck

Viele Unternehmen scheinen mittlerweile den Zweck ihrer Existenz vergessen zu haben. Reflexhaft antworten deshalb die meisten Mitarbeiter auf die Frage nach diesem Purpose ihres Arbeitgebers mit der scheinbar einzig richtigen Antwort: „Um Gewinn zu machen.“ Profit ist aber nie Selbstzweck, sondern mehr wie die Luft, die wir atmen um zu leben und dennoch unser Leben nicht nur aus Atmen besteht. Profit ist also nur eine notwendige Bedingung für das Fortbestehen der Organisation und der Maßstab dafür, dass ein für die Kunden wichtiger Zweck richtig erfüllt wird.

Führung im Wandel – Augenhöhe statt Unterordnung

Im Übergang vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Wissensarbeit ändert sich das Verhältnis von Mitarbeitern zur Organisation grundlegend. Aus abhängigen Arbeitern werden zunehmend unabhängige Wissensarbeiter, die ihre Produktionsmittel im Kopf tragen. Die Organisation ist deshalb mehr auf die Wissensarbeiter angewiesen als umgekehrt. Das Netzwerk löst in diesem Übergang die Hierarchie als führendes Organisationsprinzip ab. Führung basiert daher nicht länger auf Unterordnung und Gehorsam, sondern hat jetzt die Selbstführung der ihr anvertrauten Menschen zum Ziel.