Das war 2018: Ein Rückblick in Worten und Bildern

Wir leben in Zei­ten, in denen „vie­les anders ist und immer schnel­ler anders wird“, wie das der Zeit­for­scher Karl-Heinz Geiß­ler das so tref­fend for­mu­liert hat. Ein span­nen­des Jahr 2018 ging rasend schnell vor­bei. Aller­höchs­te Zeit also für ein gro­ßes Dan­ke­schön an mei­ne Leser und mei­ne Weg­ge­fähr­ten ana­log wie digi­tal für den regen Aus­tausch und die inspi­rie­ren­de Dis­kus­si­on. Und Zeit für einen klei­nen Rück­blick auf die The­men die­ses Jah­res, die mehr oder weni­ger um die bei­den Schwer­punk­te Agi­li­tät und agi­le Trans­for­ma­ti­on einer­seits und mensch­li­che – oder bes­ser: men­schen­wür­di­geFüh­rung ande­rer­seits kreisten.

Seit ich mit dem Schrei­ben die­ses Blogs 2010 begann, spie­geln sich in mei­nen Arti­keln immer die The­men, die mich gera­de beschäf­ti­gen. Frei nach Kleist betrei­be ich hier seit­her also in über 500 Arti­keln (seit die­sem Jahr in Deutsch und Eng­lisch) mit mitt­ler­wei­le ca. 120.000 Sei­ten­auf­ru­fen pro Jahr die all­mäh­li­che Ver­fer­ti­gung der Gedan­ken beim Schreiben.

Agile Transformation

Gra­phic Record­ing mei­nes Vor­trags bei der Agi­le Lea­ders­hip Kon­fe­renz in Nürn­berg im Novem­ber 2018 von Juli­an Kück­lich

Die­ses Jahr war ein­deu­tig geprägt von mei­ner Haupt­auf­ga­be als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent. Gemeint ist mit die­ser, für mei­nen Geschmack etwas zu hel­den­haft gera­te­nen, Bezeich­nung mei­ne Tätig­keit als Coach, Hof­narr und Rei­se­lei­ter für die agi­le Trans­for­ma­ti­on für eine Haupt­ab­tei­lung der BMW Group IT.

Um was es dabei kon­kret geht, was mich und was uns auf die­ser Rei­se beschäf­tigt und wo wir ste­hen, habe ich die­ses Jahr in vie­len Vor­trä­gen vor­ge­stellt, u.a. beim Digi­tal Lea­ders­hip Day in Bre­genz, wo das fol­gen­de Video ent­stand (die gezeig­ten Foli­en gibt es bei Sli­desha­re).

Game Chan­ger 100% Agi­le: Über die Rei­se der BMW Group IT zu einer agi­len Produktorganisation. 

Menschliche Führung für das digitale Zeitalter

Im Zuge der agi­len Trans­for­ma­ti­on muss auch Füh­rung neu gedacht wer­den. Ein ganz wesent­li­ches Prin­zip der Agi­li­tät ist die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. In agi­len Orga­ni­sa­tio­nen fal­len Ent­schei­dun­gen mög­lichst dezen­tral und sub­si­di­är. Und mit der Agi­li­tät hält die Auf­klä­rung end­lich Ein­zug in die Orga­ni­sa­tio­nen und ersetzt abso­lu­tis­ti­sche Macht­fül­le eines Vor­ge­setz­ten durch kon­se­quen­te Gewal­ten­tei­lung.

Die­se Fra­gen nach Füh­rung für agi­le Orga­ni­sa­tio­nen im digi­ta­len Zeit­al­ter beschäf­tig­ten mich die­ses Jahr inten­siv – auch und gera­de vor dem Hin­ter­grund unse­rer agi­len Trans­for­ma­ti­on. Aus dem Ver­such, Ant­wor­ten dar­auf zu fin­den ent­stan­den die sechs The­sen des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung, das mitt­ler­wei­le schon über 500 Unter­stüt­zer unter­zeich­net haben.

Die fünf beliebtesten Beiträge 2018

Die agile Transformation in der Sackgasse

Wer Spo­ti­fy kopiert oder irgend­ei­ne ande­re Blau­pau­se einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ein­fach umsetzt macht einen grund­sätz­li­chen Feh­ler. So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sackgasse.

Drei todsichere Wege, um jede Innovation im Keim zu ersticken

Ideen gibt es vie­le. Und wer Visio­nen hat, soll­te bes­ser zum Arzt gehen, das sag­te schon Hel­mut Schmidt. Das wich­tigs­te ist doch, dass der Laden effi­zi­ent läuft und da stö­ren wil­de Ideen nur. Soll­ten sie den­noch durch Ihre Orga­ni­sa­ti­on geis­tern, hier drei tod­si­che­re Wege, um jede Inno­va­ti­on im Keim zu ersticken. 

Die Säulen nachhaltiger Veränderung: Empathie, Vertrauen und Geduld

Chan­ge und Chan­ge-Manage­ment war ges­tern. Heu­te wird trans­for­miert. Lei­der hat sich oft nur die Bezeich­nung geän­dert und wo groß Trans­for­ma­ti­on drauf steht ist eigent­lich ganz klas­si­sches – und sehr tay­lo­ris­ti­sches – Chan­ge-Man­ge­ment drin. Eine erfolg­rei­che Trans­for­ma­ti­on aber ist ein orga­ni­scher Wachs­tums­pro­zess, der auf Visio­nen basiert. 

Die unbequeme Wahrheit über Großraumbüros

Kol­la­bo­ra­ti­on und Team­ar­beit in Ehren, aber irgend­wo muss doch auch mal in Ruhe gear­bei­tet wer­den. Die Stu­di­en von Ethan Bern­stein und Ste­phen Tur­ban zei­gen, dass Groß­raum­bü­ros ent­ge­gen der gän­gi­gen Annah­me die per­sön­li­chen Inter­ak­tio­nen zwi­schen Kol­le­gen nicht för­dern, son­dern sie sogar behindern.

Führen heißt, Fragen stellen statt Antworten geben

Füh­rung heißt, ande­re erfolg­reich machen. So lau­tet die Füh­rungs­phi­lo­so­phie von Sundar Pic­hai, dem CEO von Goog­le. Im Gegen­satz zum tay­lo­ris­ti­schen Manage­ment, heißt Füh­rung daher in ers­ter Linie (die rich­ti­gen) Fra­gen zu stel­len anstatt (die rich­ti­gen) Ant­wor­ten zu geben.


Das Titel­bild wur­de beim rad°hub 2018 in Rot­ter­dam aufgenommen.

Du willst keinen Artikel mehr verpassen?

Mit mei­nem News­let­ter bekommst du ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Eingangskorb.

2 Kommentare

Schreibe einen Kommentar