Jahr: 2019

Weniger ist mehr: Wissensarbeit braucht (auch) Leerlauf

Weniger Arbeitszeit führt zu mehr und besseren Ergebnissen. Was paradox klingt, hat jüngst Microsoft in Japan eindrucksvoll bewiesen. Im August hatten alle 2.300 Mitarbeiter fünf Freitage frei – bei gleichem Gehalt wohlgemerkt. Das Ergebnis dieses Experiments waren glücklichere Mitarbeiter und satte 40% mehr Produktivität. Mehr Einsatz von Arbeitszeit führt also in der Wissensarbeit nicht automatisch zu mehr oder besseren Ergebnissen. Dennoch ist die Kultur in vielen Organisationen geprägt von der einfachen Formel „mehr Präsenz = mehr Arbeit = mehr Leistung = mehr Karriere“, wie das Cawa Younosi, Head of Human Resources und Mitglied der Geschäftsführung von SAP Deutschland, in einem Interview zum Wertewandel in Bezug auf Arbeitszeit ausdrückte. Allerhöchste Zeit also, diese Formel in unseren Köpfen zu korrigieren und das kreative Potential der Menschen zur Entfaltung zu bringen durch eine bessere Balance zwischen Konzentration und Leerlauf.

Work-Life-Balance: Unterscheide ohne zu trennen

Noch nie war ich ein großer Fan des Begriffs der Work-Life-Balance. Er suggeriert eine Trennung, die ich so nicht bereit bin zu akzeptieren. Wenn etwas die Balance verloren hat, dann doch wohl unser Wirtschaften, wo Arbeit so gestaltet ist, dass sie nur mit entsprechendem Gegengewicht erträglich wird. Lasst uns also nicht nach mehr Work-Life-Balance streben, sondern nach nach einer lebenswerten Arbeitswelt, in der Menschen ihr ganzes Potential zur Entfaltung bringen können anstatt nur Humanresource zu sein. Lasst uns die verschiedenen Lebensbereiche unterscheiden ohne zu trennen.

Führung jenseits der Mauern

Welche Verantwortung tragen Organisationen für die Gesellschaft? Reicht es, wenn sie ihren jeweiligen Zweck möglichst gut erfüllen oder tragen sie auch darüberhinaus Verantwortung? Wer kümmert sich um das Ganze, wenn sich jeder nur um seins kümmert? Angesichts der drängenden gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit, allen voran der drohenden Klimakatastrophe, gehen diese Fragen uns alle mehr denn je an. Sie sind aber keineswegs neu, sondern wurden bereits von Peter Drucker ausführlich und eindeutig beantwortet: Führung endet nicht an den Mauern der Organisation, sondern übernimmt Verantwortung darüberhinaus für die Gemeinschaft.

Die lebendige Unordnung agiler Organisationen

Die größte Hürde für Unternehmen in der agilen Transformation ist der gefühlte Verlust an Kontrolle. Agilität bedeutet im Kern Selbstorganisation. Je dezentraler Entscheidungen getroffen werden, desto flexibler kann auf Neues reagiert werden und desto anpassungsfähiger ist die Organisation folglich. So weit, so gut. Aber je dezentraler entschieden wird, desto unordentlicher wirkt das auch auf das bisherige Management und insbesondere auf das Management in Unternehmen mit einem hohen Anteil an Ingenieuren, wie das in Deutschland oft der Fall ist. Diese Unordnung ist aber kein Makel, sondern Ausdruck von Kreativität und Lebendigkeit. Nur wer das akzeptieren kann und erkennt, dass sich diese lebendige Unordnung mit der richtigen Führung doch zu einem stimmigen Ganzen fügen lässt, kann diese erste Hürde in der agilen Transformation nehmen.

Führen mit Hingabe

Führung entfaltet ihre Wirkung in zwei Dimensionen: inhaltlich-visionär im Sinne des Wofür genauso wie menschlich-berührend im Sinne des Wir. Gute Führung ist geprägt von Hingabe in diesen beiden Dimensionen. Durch den eigenen vorbildlichen Einsatz für die gemeinsame Sache einerseits und durch die Liebe zu den Menschen und den Glauben an ihre Talente entfacht sie Begeisterung, reißt mit und verändert so die Welt – im Kleinen wie im Großen.