Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren

Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der kognitiven Verzerrung von Maslows Hammer in allem einen Nagel zu sehen und mit schönen neuen agilen Methoden draufzuhauen, lautet die Devise „Entkalken vor Skalieren“ oder im Englischen noch schöner: „Don’t scale agile – descale your organization!“

Theater ohne Wirkung

Auf der Ebene des einzelnen Teams oder weniger Teams, die an einem gemeinsamen Produkt arbeiten ist Agilität noch recht klar und einfach. Scrum als das bekannteste und meist genutzte methodische Rahmenwerk dazu ist im Scrum Guide gut verständlich beschrieben und praktisch erprobt. Spannend wird es wenn es darüber hinaus geht und über Jahrzehnte gewachsene und verkrustete tayloristische Organisationen versuchen, agiler zu werden. Mit etwas Abstand betrachtet passiert dann oft das Richard Feynman als „Cargo-Kult“ beschrieb: Theater ohne Wirkung.

In the South Seas there is a cargo cult of people. During the war they saw airplanes land with lots of good materials, and they want the same thing to happen now. So they’ve arranged to imitate things like runways, to put fires along the sides of the runways, to make a wooden hut for a man to sit in, with two wooden pieces on his head like headphones and bars of bamboo sticking out like antennas—he’s the controller—and they wait for the airplanes to land. They’re doing everything right. The form is perfect. It looks exactly the way it looked before. But it doesn’t work. No airplanes land. So I call these things cargo cult science, because they follow all the apparent precepts and forms of scientific investigation, but they’re missing something essential, because the planes don’t land.

Richard Feynman, 1974

Das Gesetz des Werkzeugs

Da hat also jemand am oberen Ende der Hierarchie der Organisation entschieden, dass man ab sofort agil sein will. Klingt vor dem Hintergrund von VUCA und Digitalisierung auch ganz plausibel und gegen ein bisschen mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung in der der ganzen gewachsenen Bürokratie hat auch keiner etwas einzuwenden. Man macht sich also auf den Weg, liest Bücher, besucht Trainings, erwirbt Zertifizierungen, beschäftigt Heerscharen von Coaches und Beratern, besichtigt Spotify, bereist das Silicon Valley und so weiter.

Nach und nach wird dann alles auf links gekrempelt und auf agil umgestellt. Wohlgemerkt meist ohne substantiell an die Struktur der Organisation und an die gewohnten Abläufe zu gehen. Agile Projekte führen nicht zu agilen Organisationen, wenn sie in verkrustete Strukturen eingebettet sind von der Genehmigung des Projekts bis zu den obligatorischen Lenkungskreisen.

Um dem ganzen lahmen Zirkus ein wenig mehr agiles Leben einzuhauchen ohne freilich zum Äußersten zu gehen, wird alles agilisiert – egal wie gut es sich dafür eignet. Aus Gremien werden dann agile Gremien, die in Sprints oder mit Kanban arbeiten. Und auch das Prozessmodell bekommt einen Product-Owner und Teams. Fertig.

Ich glaube, es ist verlockend, wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, alles zu behandeln, als ob es ein Nagel wäre.

Abraham Maslow

Diese perfide Form dieses Cargo-Kults beruht auf einer kognitiven Verzerrung, die Gesetz des Werkzeugs (Law of the Instrument) oder eben auch Maslows Hammer heißt. Die schönen neuen agilen Methoden werden über bestehende Strukturen und Abläufe gestülpt ohne diese zu hinterfragen und im Sinne der Kundenorientierung und des Flusses im Wertstrom neu zu denken. Dann nämlich wäre der richtige Schluss, dass es diese Gremien vielleicht gar nicht braucht und das Prozessmodell von denjenigen die darin arbeiten als Community in geeigneter(!) Weise weiterentwickelt wird.

Something is wrong if workers do not look around each day, find things that are tedious or boring, and then rewrite the procedures. Even last month’s manual should be out of date.

Taiichi Ōno

Foto: Russ Hendricks

Das Manifest für menschliche Führung als Taschenbuch

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4 Kommentare

Sehr schöne Ausführung zu dieser Ausprägung des Cargo Kults – den Mitarbeiter einiger großer Organisationen wieder erkennen dürften.
Der Artikel erklärt, warum die Einführung agiler Methoden in diesen Organisationen nicht den gewünschten Effekt erreichen.
Mir fehlt jedoch ein positiver Aspekt, den es bei dieser Art der Agilitäts-Einführung durchaus gibt: Durch den Change, auch wenn er die Führungs-Strukturen nicht modifiziert, werden Ressourcen benötigt und es entsteht Unsicherheit. Dadurch werden die bestehenden Regulatorien nicht mehr vollumfänglich durchgesetzt. D.h. für den (Wissens-)Arbeiter ergebens sich nun Freiheiten, die durch das Korsett aus Regeln/Anweisungen/… schon länger nicht mehr vorhanden waren. Ist an der Basis in dieser Situation ein passendes Mindset vorhanden, können die Freiheiten im Sinne des agilen Manifests genutzt werden -> eine lokale Verbesserung tritt ein.

Am schönsten und gruseligsten wird es, wenn die eigenen MA im Alltag „ertrinken“ und deshalb die Praktikanten wichtige Projekte ausführen, ohne jede Kenntnis der Firma. Führt zu ungeahnter Frustration bei den MA, die neben den Alltagstrott eben genau solche Projekte gern machen würden und 1000 Ideen haben…

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